KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

I. KOMPONEN DAN EVALUASI MANAGEMEN STRATEGIK

1. Determinana Tujuan Perusahaan

Perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok antara lain :

- Memperoleh laba

- Meningkatkan harga saham

- Meningkatkan volume penjualan

- Mempertahankan kelangsungan hidup.

Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, manajemen perlu memperhatikan 2 faktor yakni :

a. Faktor Eksternal

Merupakan lingkungan bisnis yang melengkapi operasi perusahaan yang daripadanya muncul peluang dan ancaman. Faktor ini mencakup :

- Lingkungan industri

- Lingkungan bisnis makro.

b. Faktor Internal

* Yang meliputi semua manajemen fungsional antara lain :

- Manajemen Pemasaran

- Manajemen Keuangan

- Manajemen Operasi

- Manajemen SDM

- Penelitian dan pengembangan

- SIM.

* Budaya Perusahaan.

2. Pengertian dan Komponen Manajemen Strategik

* Manajemnen strategik dapat diartikan sebagai usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.

* Sedangkan komponen pokok manajemen strategik meliputi :

- Analisis lingkungan bisnis yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis.

- Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasikana kekuatan dan kelemahan perusahaan.

- Strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memperhatikan misi perusahaan.

- Misi perusahaan.

3. Perkembangan Manajemen Strategik

Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik dengan menggunakan tolak ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam 4 tahapan :

- Anggaran dan pengawasan keuangan

Adalah modal perencanaan perusahaan yang dikenal pertama kai oleh para eksekutif perusahaan.

- Perencanaan jangka panjang

Merupakan modal perencanaan perusahaan dimana semua konsep, teknik dan alat analisa yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan namun sudah mulai menerapkan untuk jangka waktu panjang, biasanya mencakup 5 tahunan.

- Perencanaan strategik perusahaan

Adalah model perencanaan perusahaan yang menitik beratkan pada hal pemasaran, khususnyaa dalam hal pemenuhan kepuasan konsumen.

- Manajemen strategik

Adalah perkembangan lebih jauh daria model-model yang sudah ada khususnya tahapan ketiga.

4. Manajemen Strategik : Dahulu dan Sekarang

Komponen	Dahulu	Sekarang
1. Tujuan	Identifikasi pertumbuhan pasar untuk memaksimalkan laba	Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan agar mampu bertahan dan siap menangkap peluang
2. Asumsi	Keberaturan, tidak fleksibel	Diskontinuitas, fleksibel
3. Filosofi	Mengurangi spekulasi dan ketidakpastian Analisis dan rasional	Spekulasi terencana dan berjalan seiring dengan ketidakpastian Analisis, rasional, intuisi, dan seni
4. Komitmen	Hasil akhir, kertas kerja administratif	Proses perumusan, peneguhan komitmen
5. Bentuk	Kompleks, ekstensif	Sederhana, singkat dan padat.
6. Isi	Data kuantitatif, hasil prakiraan	Data kualitatif, pendapat, penilaian, evaluasi
7. Waktu	Jangka panjang	Relatif Pendek
8. Penyusun	Perencanaan	Eksekutif bersama perencanaan

5. Intensitas Manajemen Strategik

Intensitas dan formalitas manajemen strategik berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan yang lain. Cukup banyak perusahaan yang menyusun manajemen strategik secara komprehensip, detail dan memberikan tekanan pada akurasi. Biasanya dijumpai pada perusahaan besar dan modern karena tersedia dana dan tenaga yang cukup lebih banyak lagi perusahaan yang menyusun managemen strategik secara sederhana dan parsial. Jenis ini lebih banyak dijumpai pada perusahaan kecil dan menengaha yang biasanya tidak memiliki cukup dana dan tenaga ahli.

Banyak faktor yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyusunan manajemen strategik ayang secara sederhana dapat dilihat pada tabel berikut :

DETERMINAN INTENSITAS MANAJEMEN STRATEGIK

Formal dan Detail Informal dan Garis Besar

Organisasi

· Kecil

· Besar

Gaya Manajemen

· Demokratis

· Otoriter

· Intuitif

· Operatif

· Pengalaman

Kompleksitas Lingkungan Bisnis

· Stabil

· Tidak Stabil

· Tingkat Persaingan Rendah

· Tingkat Persaingan Tinggi

· Banyak Pasar & Konsumen

· Sedikit Pasara dan Konsumen

Proses Produksi

· Padat Modal

· Padat Karya

· Teringrasi

· Sederhana

· Teknologi Tinggi

· Teknologi Sederhana

· Waktu Tunggu Retaliasi Pendek

· Waktu Tunggu Retaliasi Panjang

Karakteristik Persoalan

· Kompleks, Baru dan Keras

· Sederhana

Tujuan Perencanaan

· Koordinasi

· Latihan

6. Manfaat Manajemen Strategik

Sepanjang pemahaman dan praktek manajemen strategik yang dikenal oleh eksekutif perusahaan tidak menyimpang terlalu jauh, maka perannya yang signifikan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan tetap dapat diharapkan. Termasuk di dalamnya peran historis yang selama ini telah disandangnya, yakni untuk membantu manajemen dalam melakukan pilihan strategi bisnis dengan pendekatan yang logis, rasional dan sistematis.

II. ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO

1. Maksud Analisis Lingkungan Bisnis (ALB)

Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba mengidentifikasi peluang bisnis yang perlu dengan segera mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui ancaman bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi.

Analisis lingkungan bisnis terdiri dari 2 komponen pokok yaitu :

- Analisis lingkungan makro

- Analisis lingkungan industri.

Keseluruhan jenis lingkungan makro memiliki pengaruh yang langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi disaat yang sama juga memiliki pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri.

Hubungan kedua komponen pokok ALB secara sederhana dapat dilihata dalam tabel berikut :

Analisis Lingkungan Bisnis

2. Karakteristik Lingkungan Makro

Hampir tidak ada penyusunan manajemen strategik yang tidak memperhatikan lingkungan makro, sebab lingkungan makro sangat berpengaruh terhadap kegagalan atau keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan.

Lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas :

- Lingkungan makro tidak memiliki batas (tanpa batas sektorial).

- Lingkungan makro juga hanya memberikan sinyal yang lemah kepada manajemen (tidak bisa diprediksi dengan tepat).

- Dilihat dari kepentingan perusahaan, lingkungan makro juga memiliki sifat tidak dapat dikendalikan (diluar kemampuan perusahaan/perlu kebijakan pemerintah secara khusus).

3. Pendekatan dan Metode Analisis

Ada 3 pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan makro antara lain :

- Irregular Approach (pendekatan tidak reguler)

Adalah pendekatan dadakan. Analisis lingkungan makro hanya dibuat ketika ada peristiwa tertentu yang diperkirakan mempengaruhi prospek perusahaan.

- Regular Approach (pendekatan reguler)

Berusaha secara periodik mempengaruhi dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan makro. Secara selektif dipilih beberapa variabel yang dianggapa relevan dan signifikan.

- Continuous Approach (pendekatan kontinyu / terus menerus)

Berusaha secara ajeg menganalisis sejumlah banyak variabel dari lingkungan makro yang digunakan sebagai masukan penyusunan perencanaan korporat.

Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :

Pendekatan Analisis

No.

Karakteristik

Tidak Reguler

Reguler

Kontinyu

Ciri

Ruang lingkup

Penyebab

Orientasi

Rentang waktu

Penanggung jawab

Dadakan

Peristiwa tertentu

Krisis

Reaktif

Restrospektif

Tim yang dibentuk

Periodik

Sejumlah variabel

Masalah

Proaktif

Restrospektif dan sekarang

Berbagai staff pelayanan

Terus menerus

Banyak variabel

Perencanaan

Proaktif

Sekarang dan yang akan datang

Unit analisis lingkungan bisnis

Dengan tidak memperdulikan pendekatan yang hendak digunakan, standar prosedur analisis lingkungan makro terdiri dari 4 tahapan :

a. Manajemen berusaha mengidentifikasi dan menyeleksi sejumlah variabel dari lingkungan makro yang relevan dan secara signifikan dianggap berpengaruh pada prospek perusahaan.

b. Manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing indikator yang telah diseleksi.

c. Manajemen berusaha mengetahui implikasi manajerial, baik langsung maupun tidak langsung.

d. Setelah manajemen mampu mengetahui implikasi manajerial yang ditimbulkan, manajemen berusaha merumuskan berbagai antisipasi strategi.

4. Antisipasi Strategi

Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan makro detail dari berbagai kemungkinan pilihan antisipasi strategi dijelaskan berikut ini :

a. Strategi oposisi (menunggu dan kemudian memberikan tanggapan)

Efektifitas strategi ini amat terbatas, karena lingkungan makro berada di luar kendali manajemen.

b. Strategi adaptasi (penyesuaian)

Strategi ini amat sering digunakan dan memiliki tingkat efektifitas yang cukup tinggi.

c. Strategi opensif (resiko tinggi)

Strategi ini mencoba memanfaatkan perubahan lingkungan bisnis untuk meningkatkan keunggulan konpetitif.

d. Strategi menarik diri dari pasar (divestasi)

Manajemen dapat memutuskan untuk menarik diri dari pasar dan kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang ada pada bidang yang lain yang tidak sedang berada dalam tekanan.

e. Strategi kontinjensi (mencari alternatif baru)

Strategi ini dapat berupa usaha mencoba mengurangi efek negatif dari perubahan lingkungan bisnis.

f. Strategi pasif

Strategi ini berusaha untuk sama sekali tidak memberikan tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis.

5. Analisis Lingkungan Ekonomi

Secara umum lingkungan ekonomi di suatu negara ditentukan berdasarkan pendapatan nasional perkapita yang dapat digunakan sebagai development level.

Berikut karakteristik lingkungan ekonomi :

a. Sumber Daya Alam

Negara sedang berkembang biasanya memiliki sumber daya alam yang melimpah. Hal ini dapat menyebabkan :

- Sumbangan relatifnya terhadap pendapatan nasional cukup signifikan.

- Ketersediaan sumber dana terpengaruh.

- Membuka peluang bisnis baru, khususnya yang berkaitan dengan teknologi.

b. Sumber Daya Manusia

Yang terkandung di dalamnya antara lain :

- Jumlah usia produktif

- Tenaga kerja terdidik

- Tenaga kerja tak terdidik

- Tenaga kerja berpengalaman.

c. Modal Domestik

Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik amat langka. Ini terjadi antara lain karena :

- Tingkat pendapatan

- Tingkat tabungan masyarakat

- Ketimpangana pendapatan

- Lembaga keuangan

- Inflasi

- Pelarian modal.

d. Cadangan Devisa

Hal yang mempengaruhi devisa antara lain :

- Defisit negara perdagangan

- Defisit transaksi berjalan

- Jenis produk eksport

- Tingkat perubahan kurs

- Utang luar negeri

- Rasio utang dan eksport

- Devaluasi.

e. Prasarana Dasar

Prasarana dasar di banyak negara sedang berkembang masih langka dan belum sepenuhnya siap melayani kepentingan bisnis antara lain dalam bidang :

- Transportasi

- Komunikasi

- Informasi.

6. Analisis Lingkungan Teknologi

Dalam analisis ini dilakukan penelitian terapan antara negara sedang berkembang dengan negara maju yang mana ditemukan beberapa perbedaan antara lain :

Pada negara sedang berkembang :

- Terdapat tenaga kerja melimpah tetapi tidak terlatih / ahli / expert

- Keterbatasan dana untuk alih teknologi

- Teknologi yang ada masih buatan luar negeri

- Masih menggunakan teknologi padat karya.

Pada negara maju :

- Kelangkaan tenaga kerja

- Dana melimpah

- Teknologi buatan dalam negeri

- Laba saving.

7. Analisis Lingkungan Politik

Lingkungan politika memiliki pengaruh yang riil terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan. Secara detail manajemen perlu memperhatikan aspek-aspek berikut ini :

a. Ideologi Negara

Peran negara vis-à-vis swasta dan pandangan tentang hak pemilikan pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan ideologi yang dianut antara lain :

- Sosialis / komunis / interversi gov

- Kapitalis / liberal / free market

- Gabungan dari keduanya / mix

b. Stabilitas Politik

Sejarah politik banyak negara sedang berkembang sesudah berakhirnya perang dunia II ditandai oleh adanya ketidakstabilan politik diantaranya yaitu :

- Adanya konflik etnis

- Adanya konflik agama

- Adanya kudeta militer

- Adanya ketidak pastian usaha.

c. Lembaga Politik

Lembaga politik modern di banyak negara sedang berkembang belum mencapai perkembangan sampai pada tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut belum mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya dan belum sepenuhnya mampu menampung dan menyalurkan aspirasi anggota. Lembaga politik tersebut antara lain :

- Partai Politik

- Serikat Buruh

- Serikat Petani

- Organisasi Profesi

- Organisasi Keagamaan

- Asosiasi Bisnis

- Lembaga Konsumen.

d. Hubungan International

Antara negara maju dengan negara sedang berkembang dapat terjalin hubungan ekonomis dan politis antara lain dalam hal :

- Kebijaksanaan bantuan luar negeri

- Pembelian alat berteknologiaa tinggi (transfer teknologi)

- Ancaman Neocolonialist

- Globalisasi.

e. Peran Pemerintah

Pemerintah di banyak negara sedang berkembang memiliki kedudukan yang kuat, secara ekonomis dan politis. Pemerintah merupakan pasar besar kalau bukan terbesar dan sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar cukup.

8. Analisis Lingkungan Hukum

Hukum ekonomi belum lengkap ada yang disusun baru yang bersifat pokok dan hukum ekonomi lain.

· Hukum ekonomi yang sudah ada :

- UU Penanaman Modal

- UU Pendirian Badan Usaha

- UU Agraria

- UU Perbankan

- UU Perpajakan

- UU Koperasi

- UU Asuransi.

· Hukum ekonomi yang lain :

- Bursa saham

- Patent

- Waralaba

- Perlindungan konsumen

- Perlindungan usaha kecil

- Lingkungan hidup

- MLM.

9. Analisis Lingkungan Sosial Budaya

Budaya berpengaruh signifikan bagi manajemen, hendaknya manajemen mampu mengidentifikasikan parameter dan mengembangkan sensitifitas budaya, mengerti implikasi manajerial yang ditimbulkannya menghindari ethnosentrisme dan memanfaatkan aspek positif budaya sebagai pelengkap kompetensi manajerial.

a. Struktur dan Dinamika Sosial

Keputusan strategi bisnis dibuat tidak sepenuhnya berdasarkan pertimbangan ekonomi-ekonomi tetapi lebih berdasar pada pertimbangan sosial dan politik.

b. Persepsi Tentang Manusia

Manusia selalu merasa bodoh, sangat tergantung dengan alam, serta memandang manusia itu dapat dipercaya sehingga system begitu lemah.

c. Ruang dan Waktu

Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan perencanaan perusahaan. Selalu melihat yang telah berlalu menyebabkan kurangnya kesadaran pemanfaatan waktu.

d. Agama

Agama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sikap dan perilaku pemiliknya. Oleh karena itu agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan pengambilan keputusan pemasaran barang.

e. Peran Gender

Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam pembentukan struktur dan dinamika sosial. Adanya anggapan bahwa perempuan lebih rendah dari kaum laki-laki.

f. Bahasa

Bahasa pada dasarnya adalah media budaya, ragam dan atribut bahasa berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran dan komunikasi internal antar karyawan.

10. Analisis Lingkungan Kependudukan

5 karakteristik pokok kependudukan yaitu :

1. Tingkat Pertumbuhan Penduduk

- Tingkat kematian (mortality rate)

- Tingkat kelahiran (fertility rate)

- Masa transisi kependudukan (demographic transition).

2. Struktur Usia

Banyaknya penduduk usia muda menyebabkan angka ketergantungan yang tinggi, namun apabila terlalu banyak usia tua menyebabkan ketergantungan semakin besar. Melakukan pelatihan merupakan solusi yang tepat dalam menangani banyaknya tenaga kerja muda yang kurang berpengalaman untuk meningkatkan produksi dan pemasaran.

3. Urbanisasi

Dampak dari urbanisasi antara lain :

- Kota menjadi urban centers

- Penduduk mnenjadi tidak terkontrol

- Tumbuhnya masyarakat kumuh, kemacetan lalu lintas, kelangkaan sanitasi dan air bersih.

4. Migrasi

Migrasi menyebabkan sumber tenaga kerja menjadi murah karena pendidikan yang rendah dan dapat menciptakan pasar bagi berbagai barang. Ada 2 jenis migrasi antara lain :

- Internal migrasi

Yaitu perpindahan penduduka desa ke kota.

- Eksternal migrasi

Yaitu perpindahan penduduk dari suatu negara ke negara lain.

5. Status Kesehatan

Pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup pendek, mereka juga rentan penyakit. Hal ini dapat ditanggulangi dengan menyediakan fasilitas kesehatan tersendiri pada perusahaan.

11. Sumber Data

Pada umumnya data yang diperlukan dalam analisis lingkungan bisnis khususnya analisis lingkungan makro adalah data sekunder. Hampir mustahil melakukan pengumpulan data primer di samping karena mahalnya biaya secara teknis juga amat sukar dikerjakan oleh perusahaan.

12. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks pada dasarnya adalah ringkasan dari berbagai analisis yang telah dilakukan terhadap keseluruhan faktor eksternal, khususnya lingkungan makro. Untuk keperluan ini biasanya dilakukan dengan tahapan berikut :

1. Mengidentifikasikan dan membuat daftar variabel yang akan diperhatikan

2. Memberi bobot dari masing-masing variabel.

3. Melakukan penilaian terhadap masing-masing variabel.

4. Mengalikan bobot dan nilai.

5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari seluruh variabel.

III. ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI DAN PESAING

Analisis lingkungan industri dan pesaing merupakan bagian yang tak terpisahkan dari analisis lingkungan bisnis. Berikut dijelaskan beberapa pendekatan yang digunakan sebagai dasar dalam melakukan analisis lingkungan industri :

1. Model Ekonomi Industri

Analisis lingkungan industri mencoba mencari gambaran tentang peluang dan ancaman bisnis untuk mengetahui model untuk merumuskan dan memilih strategi yang tepat.

Beberapa masalah pokok yang perlu diperhatikana dalam Ali antara lain :

- Kinerja Struktur Pasar

- Peluang Bisnis

- Halangan Memasuki Pasar.

2. Struktur Pasar

Ada banyak macam struktur pasar dan ditandai karakteristik yang berbeda. Akibatnya, membawa implikasi manajerial yang bervariasi.

a. Pasar Monopoli

Jenis pasar ini amat jarang ditemui setidaknya di banyak NSB yang hampir sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan memiliki peraturan antitrust yang ketat. Di banyak NSB, jenis pasar ini masih cukup sering dijumpai, namun pada dasarnya tak satupun perusahaan yang tidak menyukai beroperasi pada pasa monopoli karena memiliki kekuatan pasar amat tinggi.

b. Oligopoli Dominan

Oligopoli Dominan muncul jika salah satu dari beberapa perusahaan yang ada di pasar memiliki pasar cukup besar, sekitar 50% sampai mendekati 100%. Perusahaan dominan berbeda dengan monopolis. Perusahaan dominan berkepentingan untuk mengamati peluang bisnis yang dapat dimanfaatkan oleh pesaing untuk mengembangkan perusahaan.

c. Oligopoli Pekat

Jenis pasar ini lahir jika 4 perusahaan terbesar yang ada di pasar menguasai 60% sampai dengan mendekati 100% pasar. Biasanya salah satu dari empat perusahaan tersebut menjadi pemimpin pasar. Mereka memiliki tingkat ketergantungan yang tinggi satu sama lain. Dan cenderung untuk memilih berusaha bekerja sama satu sama lain.

d. Oligopoli Longgar

Karakteristik pasar oligopoli longgar tidak jauh berbeda dengan pasar persaingan monopolistik. Perbedaannya hanya terletak pada soal derajat saja.

e. Pasar Persaingan Sempurna

Pasar persaingan sempurna adalah sebagai struktur pasar atau industri dimana terdapatnya banyak penjual dan pembeli dan setiap penjual ataupun pembeli mempengaruhi keadaan pasar.

3. Determinan Struktur Pasar

Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar tetapi ada 3 faktor terpenting antara lain :

- Dimensi produk

Yaitu mencakup penentuan tingkat elastisitas silang antar produk, derajat perbedaan segmen pasar, intensitas informasi pasar, perbedaan harga antar produk dan independensi kebijakan penetapan harga antar produsen.

- Dimensi geografis

Meliputi pengertian kebakuan wilayah penjualan perusahaan tertentu dan perilaku pembelian konsumen. Untuk itu diperlukan konsentrasi pasar yang biasanya digunakan untuk menentukana jenis struktur pasar.

- Halangan memasuki pasar

Halangan memasuki pasar dikelompokkan dalam 2 katagori yakni :

a. Halangan Endogen

Yang merupakan halangan yang secara langsung disebabkan oleh besarnya kekuatan pengendalian pasar oleh perusahaan yang sudah ada.

b. Halangan Eksogen

Adalah halangan memasuki pasar yang tidak secara langsung disebabkan dan dikendalikan oleh pihak-pihak yang sudah ada terlebih dahulu di pasar.

4. Halangan Memasuki Pasar Struktural

Ada 7 halangan dalam memasuki pasar antara lain :

a. Keunggulan biaya absolut

Perusahaan yang sudah mapan amat mungkin memiliki keunggulan biaya dalam memproduksi barang yang tidak begitu saja dapat ditiru dan dimiliki oleh perusahaan yang baru berdiri. Akibatnya perusahaan tersebut mampu membuat barang dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan perusahaan baru.

b. Skala Ekonomi

Adalah keunggulan memproduksi dengan biaya rendah karena semakin besarnya volume barang yang dihasilkan pada satu periode tertentu.

c. Persyaratan modal

Halangan memasuki pasar dapat juga terjadi karena besarnya kebutuhan dana yang diperlukan, khususnya jika dana tersebut diinvestasikan untuk keperluan yang tidak mungkin kembali sedikitpun.

d. Diferensiasi produk

Diartikan bahwa perusahaan yang sudah mapan di pasar memiliki identitas merk yang sudah amat lekat di mata konsumen, oleh karena itu perusahaan telah memperoleh loyalitas konsumen yang tinggi.

e. Biaya perpindahan barang

Keputusan konsumen untuk berpindah mengganti barang yang telah biasa digunakan dengan barang baru yang belum dikenali memerlukan biaya.

f. Akses pada saluran distribusi

Halangan memasuki pasar juga dapat berasal dari telah dikuasainya jaringan saluran distribusi yang ada oleh perusahaan yang sudah mapan.

g. Peraturan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi bahkan dapat menutup pintu pasar dari satu jenis industri tertentu melalui kekuatan hukum.

5. Variabel Tambahan di Negara Berkembang

Dengan memperhatikan struktur pasar, determinan dan aktor-aktor ekonomi yang terlibat dalam struktur pasar tersebut belum cukup memberi gambaran riil tentang lingkungan industri di negara sedang berkembang. Untuk itu perlu ada penyesuaian dengan menambahkan dan memperhatikan berbagai aktor ekonomi lain yang juga memiliki kekuatan yang tidak kecil yaitu :

a. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

b. Banyak perusahaan multinasional

c. Koperasi dan usaha keluarga.

6. Model Lain

Terdapat 2 model yang biasa digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri :

a. Metode jalan pintas (short cut methods)

Metode ini terdiri dari banyak jenis salah satu diantaranya yang dikenal amat luas adalah metode matriks misalnya :

- Matriks pertumbuhan pangsa pasar

- Matriks daya tarik industri kekuatan perusahaan

- Matriks daur kehidupan industri.

b. Analisa laporan keuangan (financial statements analysis)

Yaitu melakukan analisis laporan keuangan dari masing-masing pesaing.

7. Analisis Pesaing Individual

Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan pesaing. Diharapkan manajemen dapat mengetahui posisi perusahaan secara relatif dengan demikian mampu bersikap proaktif. Beberapa informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis pesaing secara individual :

- Karakteristik pokok pesaing secara individual

- Tujuan pesaing

- Strateginya

- Keunggulan dan kelemahannya

- Analisis rasio keungannya.

IV. KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti melakukan identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel internalnya untuk mengetahui kekuatan dan kelemahannya.

1. Identifikasi Variabel Internal

Manajemen berusaha mengetahui alasan yang menjadikan suatu komponen menjadi faktor penentu dan untuk keperluan tersebut tersedia beberapa pendekatan antara lain :

a. Pendekatan Fungsional

Adalah pendekatan yang pertama kali muncul dibanding pendekatan yang lain dan juga merupakan pendekatan yang paling sederhana. Kompetensi perusahaan dapat dilihat dari berbagai fungsi bisnis yakni : fungsi pemasaran, pembelanjaan, operasi dan produksi dan lain-lain.

b. Pendekatan Rantai Nilai

Tidak berbeda dengan pendekatan fungsional, pendekatan ini juga mencoba melakukan proses disagregasi perusahaan, untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan.

c. Pendekatan Unit Keunggulan Pesaing

Pokok pikiran ini pada dasarnya adalah usaha untuk menindak lanjuti pokok pikiran yang sebelumnya dikemukakan oleh Ansoff tentang perlunya pendekatan baru dala strateg bisnis ketika turbelensi lingkungan bisnis semakin meninggi.

d. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

Sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dengan menggunakan model regresi manajemen GE mencoba mencari tau secara empiris faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap besarnya return of investment yang dicapai.

e. Pendekatan 7-S

Untuk mengetahui profil perusahaan, pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi 7 variabel organisasi :

- Struktur (structure)

- Strategi (strategy)

- Staf (staff)

- Gaya manajemen (management style)

- Sistem dan prosedur (system and procedures)

- Keahlian (skills)

- Budaya perusahaan (shared values).

f. Pendekatan Lain

Masih ada pendekatan lain sekalipun kurang lazim digunakan dibanding pendekatan yang telah dijelaskan yaitu :

- Analisis pendekatan keuangan

- Pendekatan manajemen

- The human side of enterprise.

2. Evaluasi Variabel Internal

Diperlukan standar dalam menentukan apakah sejumlah variabel tertentu termasuk dalam kategori kekuatan atau kelemahan perusahaan. Untuk keperluan itu tersedia 4 macam pendekatan yang dapat digunakan sebagai pedoman evaluasi :

a. Perbandingan dengan kinerja dan kompetensi masa lalu

Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa lalu dapat digunakan sebagai tolak ukur penentuan suatu variabel sehingga dapat dikategorikan sebagai kekuatan atau kelemahan perusahaan.

b. Pendekatan evolusi produk

Syarat-syarat yang diperlukan bagi keberhasilan perusahaan dalam memasarkan produk banyak dipengaruhi oleh evaluasi produk itu sendiri.

c. Perbandingan dengan pesaing

Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan juga dapat dilakukan dengan membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pesaing khususnya pesaing pokok.

d. Faktor kunci keberhasilan industri

Dalam pendekatan ini yang dipelajari sebagai pembanding tidak hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan.

5. Matriks Profil Perusahaan

Profil perusahaan yang mencerminkan keunggulan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui setelah identifikasi dan evaluasi variabel internal dilakukan dan salah satu bentuk usaha kwantifikasi adalah dengan menyusun matriks profil perusahaan. Matirks ini lebih merupakan ringkasan keseluruhan proses identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

V. MATRIKS PERTUMBUHAN PANGSA PASAR

Terdapat 3 analisa yang dapat digunakan untuk menggambarkan posisi pasar perusahaan. Ketiga matriks tersebut juga dapat digunakan sebagai salah satu dasar analisis pemilihan strategi bisnis.

1. Pengertian MPPP (Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar)

Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi pasar perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang dimiliki. MPPP tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan yang utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi menjadi berbagai unit usaha strategik. Dengan demikian posisi pasar yang tergambar disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang melekat pada masing-masing unit usaha strategik.

2. Tafsir MPPP

Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki korelasi positif dengan besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang besar.

Secara detail, masing-masing simbul yang ada dalam masing-masing sel MPPP dapat diartikan sebagai berikut :

a. Tanda Tanya ( ? )

Sel bersimbol tanda tanya (?) ini biasanya terletak di bagian sudut kanan atas MPPP. Unit usaha yang terletak pada sel ini sesungguhnya memiliki peluang pasar yang besar yang ditandai oleh tingginya pertumbuhan pasar.

b. Bintang (j)

Sel bertanda bintang (j) biasanya diletakkan pada sudut kiri atas MPPP. Unit usaha strategis yang terletak pada sel ini dapat ditafsirkan sebagai unit usaha yang memiliki peluang bisnis yang besar karena beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh.

c. Rupiah (Rp)

Sel bertanda rupiah (Rp) biasanya terletak disudut kiri bawah MPPP. Unit usaha strategis yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha yang berhasil.

d. Tanda Silang (X)

Sel simbul tanda silang (X) biasanya terletak di sudut kanan bawah MPPP. Unit usaha yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha yang tidak lagi menjanjikan yang serba besar.

3. Manfaat MPPP

- MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-masing unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan.

- Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.

- Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.

- Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan mengalokasikan sumber daya dan dana.

4. Pengukuran Pertumbuhan Pasar

Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal dalam MPPP, digunakan sebagai satu satunya indikator daya tarik industri yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu.

Secara sederhana dapat dihitung dengan menggunakan formula berikut :

Tingkat Volume Penjualan _ Volume Penjualan

Pertumbuhan = Industri Tahun N Industri Tahun N-1 x 100 %

Pasar Tahun N Volume Penjualan

Pesaing Pokok Tahun N

5. Pengukuran Pangsa Pasar Relatif

Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing utamanya.

Dalama formula besarnya pangsa pasar relatif dihitung sebagai berikut :

Volume Penjualan

Pangsa Pasar = Perusahaan Tahun N x

Relatif Tahun N Volume Penjualan

Pesaing Pokok Tahun N

6. Implikasi Strategis

Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di samping itu MPPP juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan pasar. Oleh karena itu, implikasi strategis yang ditimbulkan oleh MPPP untuk masing-masing selnya juga berkisar pada 3 hal pokok :

- Pertumbuhan pasar

- Pangsa pasar

- Aliran kas.

7. Hirarki dan Dekomposisi Matrik

Matrik BCG biasanya disusuna berdasarkan unit usahaa strategis yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada dasar penyusunan yang lain. Penggambaran posisi bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu berdasarkan unit usaha strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang lebih jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan hirarki produk yang ada di dalam masing-masing unit usaha strategi.

8. Kritik Matrik BCG

Matrik BCG dikenal amat luas. Banyak perusahaan dan konsultan bisnis menggunakan matriks ini sebagai alat bantu analisis. Barangkali karena matriks inilah yang dikenal pertama kali dibanding matrik-matrik yang lain. Di samping itu, matriks ini juga amat sederhana. Relatif mudah diterapkan, baik dilihat dari data yang diperlukan maupun konsep yang perlu dipahami. Namun demikian ini tidak berarti bahwa matriks ini sama sekali tidak memiliki kelemahan.

VI. MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) merupakan matrik baru sebagai pengembangan dari matriks indikator dan variabel eksternal dan juga banyak indikator dari variabel internal.

1. Pengertian MDTI

Konsep dan operasionalisasi MDTI, pada dasarnya tidak jauh berbeda dengan MPPP, karena pada dasarnya matriks yang disebut pertama adalah pengembangan lebih jauh dari matriks yang disebut terakhir. MDTI juga memiliki 2 sumbu yaitu vertikal dan horizontal.

2. Teknik Penyusunan Matrik

MDTI berusaha menunjuk posisi unit usaha strategis pada saat sekarang dan juga mencoba memprakirakan posisi unit usaha tersebut pada masa yang akan datang.

Prosedur penyusunan MDTI :

- Identifikasi variabel internal dan eksternal yang signifikan

- Penilaian variabel eksternal

- Penilaian variabel internal

- Penentuan posisi bisnis.

Posisi masa depan :

- Prediksi variabel internal dan eksternal

- Prakiraan kecenderungan variabel eksternal

- Prakiraan nilai variabel internal

- Prakiraan posisi bisnis

- Perumusan strategi.

3. Implikasi Strategis

Implikasi strategis yang lebih detail dalam gambar :

		Daya Tarik Industri
		Tinggi	Medium	Rendah
Kekuatan Bisnis	Tinggi	Pertumbuhan Dominasi Investasi maksimum	Pertumbuhan selektif Investasi agresif Memelihara posisi ditempat lain	Memelihara posisi Mencari sumber kas masuk Investasi ala kadarnya
	Medium	Memimpin pasar, berdasar segmen Memperbaiki kelemahan Membangun keunggulan	Tumbuh berdasar segmen pasar Spesialisasi Investasi selektif	Pemangkasan Investasi minimal Bersiap divestasi
	Rendah	Spesialisasi Mencari ceruk pasar Mempertimbangkan akuisisi	Spesialisasi Mencari ceruk pasar Mempertimbangkan keluar dari pasar	Mengikuti pemimpina pasar Mengacaukan sumber aliran kas pesaing Divestasi

4. Dekomposisi dan Matriks Pembantu

Teknik ini digunakan untuk membuat matrik berjenjang yang pada dasarnya merupakan matrik pembantu yang diperlukan guna memperoleh gambaran posisi unit usaha secara lebih jelas.

4. Posisi Menyebar

Untuk keperluan mengantisipasi rendahnya derajat kepastiana prakiraan lingkungan bisnis dan perlunya keputusan manajerial berskenario banyak, maka dikembangkanlah teknik penentuan posisi bisnis menyebar.

VII. MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

Konsep daur kehidupan telah lama dikenal sebagai alat analisa yang cukup signifikan dalam memahami dinamika kehidupan barang dan industri pasar, khususnya dalam pembahasan manajemen pemasaran.

1. Pengertian dan Komponen Matriks

Matriks Daur Kehidupan Industri (MDKI) juga berusaha mengetahui posisi bisnis unit usaha strategis.

2. Penyusunan Matriks

Matrik daur kehidupan industri disusun melalui 3 tahapan pokok :

- Daur kehidupan industri

- Posisi persaingan

- Penentuan posisi bisnis.

3. Implikasi Strategis

Setelah posisi bisnis diketahui dalam matriks, tugas berikut yang perlu dikerjakan oleh manajemen adalah merumuskan strategi bisnis yang tepat sesuai dengan posisi bisnis masing-masing unit usaha strategis.

Terdapat 3 macam konsep pokok yang dapat digunakan manajemen dalam merumuskan strategi bersaingnya :

- Unit usaha yang karena keunggulan kompetitif yang dimiliki

- Dikembangkan dengan investasi yang lebih selektif

- Unit usaha yang berada dalam masa transisi.

VIII. MATRIK KEUNGGULAN ASUHAN

Matrik ini diciptakan untuk menangani kelengahan konsepsual yang tidak diabaikan begitu saja.

1. Pengartian Matrik Keunggulan Asuhan

Matrik Keunggulan Asuhan (MKA) mencoba membantu memberikan jawaban terhadap dua persoalan yang krusial dalam pengelolaan perusahaan yang telah melakukan diversifikasi yakni perusahaan yang telah memiliki ragam unit usaha yang berbeda satu sama lain.

2. Tahapan Penyusunan Matrik

Berikut ini adalah 4 tahapan yang diperlukan dalam penyusunan matriks :

- Manajemen perlu mengetahui faktor-faktor keberhasilan kunci untuk masing-masing unit bisnis yang dimiliki.

- Manajemen perlu melakukan identifikasi wilayah dan area khususnya manajemen fungsional.

- Manajemen perlu memahami karakteristik perusahaan induk.

- Manajemen perlu melakukan evaluasi efek positif atau negatif dari berbagai intervensi.

3. Faktor Keberhasilan Kunci

Konsep ini dipahami sebagai faktor-faktor yang menjadi determinan keberhasilan perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan manajemen fungsional yang dimiliki oleh masing-masing unit bisnis dengan tanpa mengabaikan kemungkinan keterkaitannya dengan lingkungan bisnis.

4. Peluang Intervensi

Usaha memberikan tambahan nilai pada unit bisnis telah memaksa korporat juntuk melakukan intervensi. Namun demikian intervensi tersebut tidak dapat dilakukan sepanjang tidak ditemukan ruang untuk perbaikan. Potensi ruang perbaikan inilah yang disebut dengan peluang intervensi (parenting opportunities)

5. Karakteristik Korporat

Secara persis, penilaian karakteristik korporat mencakup lima komponen pokok yakni :

- Peta mental korporat

- Struktur, sistem dan proses

- Sumber daya dan pelayanan korporat

- Sumber daya manusia dan keunikan kompetensi

- Kontrak desentralisasi.

6. Matrik Keuangan Asuhan

Matrik ini hendak menggambarkan posisi dan tingkatan lokasi unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karena itu, pada dasarnya matrik ini adalah ringkasan dari berbagai proses penyusunan yang sebelumnya telah dilakukan.

7. Perubahan Karakteristik Korporat

Yang harus dilakukan korporat ketika memiliki banyak unit bisnis yang tidak terletak di wilayah inti yaitu perlu melakukan perubahan terhadap dirinya sendri sebelum melakukan intervensi. Sederhananya karakteristik korporat perlu disesuaikan bahkan dirubah sebelum melakukan intervensi.

IX. MISI PERUSAHAAN

Misi perusahaan memiliki peran yang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Dengan demikian, pemilik dan manajemen tidak saja sekedar berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan, akan tetapi tercapainya tujuan tersebut haruslah sesuai dengan karakter perusahaan.

1. * Komponen dan Manfaat Misi Perusahaan

Komponen misi perusahaan :

- Spesifikasi kebutuhan konsumen atau pelanggan

- Segmen pasar yang akan dituju dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau

- Spesifikasi teknologi.

* Manfaat Misi Perusahaan

- Fokus sumber daya

- Memastikan tidak terlihat konflik

- Sebagai dasar mengalokasikan sumber daya

- Membentuk wilayah tanggung jawab dalam perusahaan

- Dasar pengembangan tujuan perusahaan.

2. Produk, Pasar dan Teknologi

Ketiga komponen misi perusahaan disebut pokok karena biasanya selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misi perusahaan. Hampir mustahil ada perusahaan yang didirikan tanpa mengetahui produk yang hendak dihasilkan dan segmen pasar yang dituju. Komponen teknologi lebih sering disebut karena memiliki derajat kesulitan yang lebih tinggi untuk dispesifikasikan secara lebih pash.

3. Bertahan Hidup, Pertumbuhan dan Laba

Sekalipun ketiga tujuan ekonomis ini tidak termasuk ke dalam komponen pokok misi perusahaan, akan tetapi dalam praktek amat sedikit perusahaan yang tidak mencantumkannya. Misi perusahaan berusaha merefleksikan tujuan untuk bertahan hidup, memperoleh laba, dan berkembang lebih jauh di dalam misi perusahaan yang dicoba dirumuskan.

4. Filosofi Perusahaan

Pada dasarnya falsafah perusahaan berisi tentang keyakinan dasar, nilai-nilai dan aspirasi pemilik dan manajemen, khususnya yang menyentuh hubungan antara bisnis, sumber daya manusia dan kemanusiaan.

5. Jati Diri Perusahaan

Adalah persepsi manajemen terhadap perusahaan dan sekaligus apa yang diharapkan dari perusahaan lain, khususnya pesaing pokoknya, dalam memandang perusahaan tersebut.

6. Citra Perusahaan

Misi perusahaan yang dirumuskan diharapkan dapat dijadikan masukan bagi masyarakat dalam mengembangkan citra perusahaan (public image).

7. Komponen Lain

Perusahaan juga mulai dituntut untuk memberikan komitmen yang lebih besar kepada karyawan dan disaat yang sama juga dituntut untuk ikut memiliki tanggung jawab sosial.

8. Pendekatan Perumusan

Dengan adanya perumusan misi perusahaan yang terencana dan ketika proses internalisasi tersebut berjalan dengan baik maka perusahaan dapat memetik berbagai manfaat.

X. STRATEGI PERTUMBUHAN

1. Jenis Strategi Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha mengembangkan perusahaan sesuai dengan ukuran besaran yang disepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Secara ringkas, jenis strategi pertumbuhan dapat dibedakan sebagai berikut :

a. Konsentrasi

b. Perluasan pasar

c. Pengembangan produk

d. Integrasi horizontal

e. Integrasi vertikal

f. Diversifikasi konsentrik

g. Diversifikasi konglomerasi.

2. Pertumbuhan Internal atau Akuisisi

Seluruh strategi pertumbuhan dapat dilaksanakan melalui pertumbuhan internal atau akuisisi. Pertumbuhan internal terjadi bila dalam melaksanakan strategi konsentrasi, perluasan pasar dan pengembangan produk dengan menggunakan sumber daya dan dana internal. Akuisisi terjadi jika dalam melaksanakan strategi pertumbuhan dilakukan dengan cara membeli perusahaan lain. Pada umumnya strategi integrasi dan diversifikasi dilaksanakan dengan akuisisi.

XI. STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN DAN DIVESTASI

1. Indikator Dari Lingkungan Bisnis

Sehat tidaknya perusahaan dapat bersumber dari lingkungan bisnis. Lingkungan bisnis yang tidak mendukung perkembangan perusahaan yakni lingkungan bisnis yang hanya menjadi sumber ancaman bisnis dapat dikatakan sebagai sumber sakitnya perusahaan.

* Ada 2 macam penyebab kegagalan perusahaan antara lain :

- Indikator internal

- Indikator kombinasi.

* Ada 2 macam penyehatan perusahaan yakni :

- Penyehatan strategik

- Penyehatan operasional.

2. Proses Penyehatan

Strategi penyehatan berusaha melakukan puteran ke arah perusahaan untuk kembali ke arah menuju pertumbuhan, langkah ini biasanya dimulai dengan usaha mengembalikan situasi yang serba tidak teratur ke dalam keberaturan, yang dalam pelaksanaannya biasanya dilakukan dengan peningkatan segala bentuk pengendalian dan pengawasan.

Secara sederhana, tahapan proses penyehatan adalah sebagai berikut :

a. Manajemen melalukan evaluasi menyeluruh

b. Membuat rencana penyehatan

c. Penyiapan kearah pertumbuhan bisnis.

3. Strategi Divestasi

Dilihat dari dimensi waktu, strategi divestasi mulai banyak dipelajari ketika kegagalan diversifikasi konglomerasi, khususnya yang ditempuh melalui akuisisi semakin sering ditemukan, sehingga ada yang menyebut bahwa divestasi adalah antidote to merger mania.

XII. PENYAKIT PSIKOLOGIS PERUSAHAAN

1. Jenis Penyakit Psikologis

Menurut “Cohen dan Cohen” terdapat sembilan jenis penyakit psikologis perusahaan yang dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar.

* Kelompok pertama adalah penyakit psikosis (psychoses), yaitu jenis penyakit psikologis yang menyebabkan penderitaannya kehilangan kemampuan memahami realitas.

Yang termasuk dalam jenis penyakit ini adalah :

a. Perilaku Mania

Perusahaan disebut berperilaku mania jika perusahaan tersebut memiliki kepercayaan diri yang berlebihan dan dipenuhi dengan rasa antusias yang tinggi yang pada gilirannya mengakibatkan sangat kecilnya peran logik dan prinip bisnis dalam pengambilan keputusan.

b. Depresi Mania

Perusahaan yang menderita sakit depresi mania kadang kala berada pada tangga yang amat tinggi dan disaat yang lain secara mendadak berada pada tangga yang amat rendah.

c. Sizophrenia

Perusahaan yang terserang penyakit sizophrenia sering ditandai oleh perilaku manajerial yang tidak terorganisir, diliputi suasana kebingungan, dan dengan demikian bersuasana caos.

d. Paranoid

Perusahaan yang menderita penyakit paranoid ditandai oleh rasa tidak percaya pada siapapun yang berada di dalam dan di luar perusahaan.

* Kelompok kedua disebut neurosis yaitu ketidakstabilan emosi yang termasuk dalam jenis penyakit ini adalah :

a. Neurohk

Perusahaan yang menderita penyakit neurotik ditandai dengan adanya kekhawatiran dan ketakutan akan ketidakmampuan perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditetapkan.

b. Depresi

Indikator utama penyakit depresi dapat dilihat pada terus menerus menurunnya kapasitas perusahaan. Perusahaan yang menderita penyakit ini berada pada dataran penurunan kinerja yang tajam.

c. Intoksikasi

Perusahaan yang menderita penyakit intosikasi memiliki perilaku yang serupa dengan perilaku orang yang menderita kecanduan alkohol atau obat terlarang. Akibatnya perusahaan cenderung mendak menghadapi segala tantangan yang ada dengan tanpa mempedulikan kehandalan peramalan akan kemungkinan tibanya tantangan tersebut.

d. Obsesi Kompulsi

Penyakit ini ditandai dengan adanya satu keinginan yang kuat untuk mengerjakan segala sesuatu secara sempurna. Akibatnya perusahaan tak mampu sedikitpun memberikan toleransi terhadap sekecil apapun kesalahan.

e. Sindrom Pasca Trauma

Penyakit ini berupa ketidakstabilan emosional yang terjadi setelah seseorang mengalami pengalaman yang traumatis.

XIII. KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFFERENSIASI :

ANALISIS STATIS DAN DINAMIS

1. Keunggulan Biaya

Dalam strategi keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu.

2. Defferensiasi

Dalam strategi ini, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahkan ekslusif oleh konsumen.

3. Fokus

Strategi focus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja.

4. Kritik Pendekatan Statis

Pendekatan statis beranggapan bahwa perusahaan dapat setidaknya memiliki kemungkinan yang lebih dari cukup untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki secara berkelanjutan.

5. Arena dan Eskalasi Persaingan

Berbeda dengan pendekatan statis, pendekatan dinamis mengenal empat macam arena persaingan antara lain :

a. Harga dan kualitas

b. Waktu dan pengetahuan / teknologi

c. Penciptaan halangan memasuki pasar

d. Ketangguhan keuangan perusahaan.

6. Anak Tangga Persaingan Harga dan Kualitas

Dalam anak tangga persaingan harga dan kualitas barang dikenal ada 7 macam anak tangga :

a. Perang harga

b. Perubahan posisi relatif

c. Berposisi di jalur tengah

d. Pengisian semua ceruk

e. Mengepung pada posisi ekstrem dan sisa ceruk

f. Keunggulan harga dan kualitas

g. Pengulangan siklus persaingan.

7. Terperangkap di Tengah

Posisi terperangkap di tengah yakni perusahaan yang gagal menerapkan salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing generik : keunggulan biaya, differensiasi, dan fokus.

XIV. STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN DOMINAN

Perusahaan dominan dijumpai bila terdapat satu perusahaan yang menguasai pangsa pasar relatif besar. Sementara tidak ada satupun pesaing yang memiliki pangsa pasar yang mendekati, oleh karena itu perusahaan dominan dalam batas-batas tertentu, memiliki tingkat independensi yang cukup dalam menerapkan strategi bisnis yang dipilih.

Adapun beberapa strategi tersebut yaitu :

a. Strategi Penurunan Harga

b. Analisis Dinamis

c. Strategi Bisnis

d. Strategi Bersaing Perusahaan Kecil.