Pembahasan SWOT SPC BSC

Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan

2011-08-09T00:08:00.000-07:00

Kepuasan merupakan tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Jadi tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapan. Kepuasan pelanggan sepenuhnya dapat dibedakan pada tiga taraf , yaitu:

1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasar pelanggan, contoh : Restoran A menunjukan jenis makanan yang disukai seseorang pelanggan. Ia menanyakan bahan, berapa harganya, kemudian lihat dan kemudian di beli

2. Memenuhi harapan pelanggan dengan cara yang dapat membuat mereka akan kembali lagi. Contoh: Restoran B menunjukan jenis makanan yang disukai seorang pelanggan. Ia menunjukan juga jenis makanan lain yang mungkin disukai, dijelaskan kelebihannya, kemudian di jelaskan bahan-bahannya, berapa harganya dikemudian dilihat dan kemudian di beli. Dan ditanyakan apakah mau dimakan di restoran atau di bungkus, bahkan bisa dipesan dan diantarkan di tempat tujuan.

3. Melakukan lebih daripada apa yang diharapkan pelanggan. Contoh : Restoran C (selain seperti restoran B), juga dijelaskan berbagai jenis makanan lain dan perbedaan dari masing-masing jenis makanan tersebut, berbagai jenis minuman pun ditawarkan dengan berbagai rasa dan harga yang berbeda. Setelah itu ditanyakan di makan di restoran atau dibungkus, jika dimanakan direstoran maka pelayan akan melayani pembeli tapi jika dibungkus akan diserahkan makanan atau minuman tersebut sambil tersenyum serta mengucapkan terima kasih.

Balanced Scorecard Sebagai Penilaian Kinerja

2011-08-09T00:07:00.001-07:00

Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:218), Balanced Scorecard memberikan rangka komprehensif untuk menjabarkan misi ke dalam sasaran-sasaran strategi. Sasaran-sasaran tersebut dapat dirumuskan karena balanced scorecard menggunakan empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif keuangan akan menilai sasaran keuangan yang perlu dicapai organisasi dalam mewujudkan visinya. Perspektif pelanggan memberikan gambaran segmen pasar yang dituju serta tuntutan kebutuhan mereka dalam upaya untuk mecapai sasaran keuangan tertentu. Perspektif proses bisnis internal memberikan gambaran proses yang harus dibangun untuk melayani pelanggan dan untuk mencapai sasaran keuangan tertentu. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pemacu untuk membangun kompetisi personel, prasarana sistem informasi dan suasana lingkungan kerja yang diperlukan untuk mewujudkan sasaran keuangan, pelanggan, serta proses bisnis internal.

Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

2011-08-08T23:57:00.000-07:00

Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial, yang mampu membuat eksekutif perusahaan mengukur seberapa unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, serta seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal dan investasi dalam sumber daya manusia. Definisi Balanced Scorecard yaitu : “the balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise”. (www.balancedscorecard.org).

Menurut Tunggal (2000:2), Balanced Scorecard merupakan kelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:9-16) merupakan suatu konsep yang berusaha menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja dengan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) antara empat perspektif yang berbeda yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan yang dimaksud adalah keseimbangan antara ukuran keuangan dan non keuangan, keseimbangan antara hasil yang diinginkan dan faktor pendorong tercapainya hal tersebut, serta keseimbangan antara perspektif kinerja eksternal dan internal.

UJIAN TENGAH SEMESTER GENAP: SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

2011-04-29T01:34:00.000-07:00

Dhyana Pura

SEKOLAH TINGGI ILMU MANAJEMEN

SK. MENDIKNAS RI NO. 23 / D / 0 / 2001

Jl. Raya Padang Luwih, Dalung – Kuta, Br. Tegal Jaya

Telp.426450-1, Fax : 426452

UJIAN TENGAH SEMESTER GENAP

TAHUN 2011

Mata Kuliah: SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Jurusan : Manajemen

Ruang : B 2.1

Hari / Tanggal: Jumat, 29 April 2011

Waktu : 16.00 - 18.00 WITA

Dosen :I Gusti Bagus Rai Utama, SE., MMA., MA

-----------------------------------------------------------------

SOAL :

Sebutkan dan jelaskan karakteristik informasi yang baik dan benar dalam sistem informasi manajemen!
Sebutkan dan jelaskan unsur-unsur utama pembangun sebuah sistem informasi!
Apa Keuntungan dan kelemahan masing-masing pengembangan sistem dibawah ini: SDLC, Prototyping, dan End User.
Sebutkan dan jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan dan kegagalan pengembangan sebuah sistem informasi di sebuah perusahaan!
Sebutkan dan Jelaskan! Perubahan-perubahan apa sajakah yang akan terjadi jika sebuah perusahaan yang telah berkembang memutuskan untuk membangun sistem innformasi manajemen yang baru!

-----------------------------------------------------------------

Catatan Penting!!

* Jawaban ditulis tangan dan dikumpulkan Minggu Depan, Jumat, 6 Mei 2011, jam 16.00 atau 4 Sore!

* Tugas Meringkas Buku SIM Juga Harus dikumpulkan PrintOutnya Minggu Depan, Jumat, 6 Mei 2011, jam 16.00 atau 4 Sore! bersamaan dengan pengumpulan jawaban ujian tengah semester, dan juga harus segera mengirimkan filenya Via email ke email: igustibagusraiutama@gmail.com

* Jika ada yang kurang jelas, mohon sms ke HP 081337868577

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

2010-06-28T01:17:00.000-07:00

Mata Kuliah : SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Dosen : I Gusti Bagus Rai Utama, SE., MMA., MA

SOAL :

1. ”Hari gini tak pakai komputer?” Istilah gaul seperti ini, sangat mempengaruhi pengguna komputer, termasuk juga pengaruhnya terhadap penerapan SIM pada perusahaan masa kini. Sebutkan dan Jelaskan Faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan dan kegagalan penerapan system informasi pada sebuah organisasi!

2. Saat ini, dunia online sudah tidak asing lagi, semua pekerjaan, bisnis, dan peluang usaha dapat dilakukan secara online. Jelaskan!, Apa Benefit daripada E-Commerce bagi perusahaan, konsumen, dan masyarakat luas?

3. Dalam Pembangunan Sistem Informasi, dikenal banyak pendekatan yang dapat digunakan, apa Keuntungan dan kelemahan masing-masing pengembangan system informasi dibawah ini:
• SDLC (System Development Life Cycle)
• Evolusioner/Prototyping
• End-user

4. Mohon Jelaskan secara singkat! Model pembangunan system informasi di perusahaan anda!! Sebutkan! Apa saja komponen INPUTnya, Bagaimana komponen PROSESnya bekerja?, Apa saja OUTPUT yang dihasilkan, serta OUTCOME apa yang diharapkan oleh pengguna pada perusahaan anda saat ini? Apakah telah sesuai dengan harapan? Jika tidak? Kenapa?

The Service Profit Chain

2010-02-04T04:40:00.000-08:00

The Service Profit Chain

Pembahasan Oleh:

I GUSTI BAGUS RAI UTAMA, SE, MMA, MA

Dosen Tetap: pada STIM Dhyana Pura Bali

2.1.1 The Service Profit Chain

James Hesket dan koleganya (1994:164-174) memberikan kontribusi yang penting pada diskusi tentang efek dari pelayanan yang baik pada pelanggan, dalam karya mereka tentang rantai keuntungan pelayanan. Dalam karya mereka, kepuasan pelanggan dipandang sebagai fungsi dari nilai yang diciptakan pelanggan melalui kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan dan karyawan-karyawannya. Kepuasan tersebut dipandang memberikan kontribusi besar bagi bertahannya pelanggan dan selanjutnya, kemampuan menghasilkan keuntungan. Model Hesket tentang rantai keuntungan pelayanan, terutama penting karena model tersebut mengakui bahwa kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan adalah sebuah fungsi dari tingkat kepuasan karyawan yang bertanggung jawab untuk menyediakan pelayanan.

Figure 1.
Service-Profit Chain (Heskett et al, 2000)

Objectives--Key Concepts and Program Delivery

Dari Gambar di atas terlihat bahwa proses ini dimulai dari terbentuknya operating strategy and service delivery system yaitu kepuasan karyawan dan loyalitas karyawan sebagai akibat dari persepsi mereka yang sangat baik terhadap kualitas pelayanan internal yang mereka peroleh selama ini. Ini menjelaskan bahwa kepuasan karyawan berhubungan dengan ketepatan dan kenyamanan disain pekerjaan, jenis pekerjaan, proses seleksi dan pengembangan, pengakuan dan penghargaan, serta peralatan/fasilitas untuk melakukan pelayanan kepada "the next process" (because the next process is your customers), akan mendorong terjadinya suatu proses pelayanan internal secara dua arah, dalam artian "Anda melayani dengan baik, Anda juga dilayani dengan baik". Menurut Heskett dan koleganya loyalitas karyawan yang diberikan berupa keinginan karyawan untuk bekerja lebih lama (employee retention) dan juga meningkatkan produktivitas kerjanya (employee productivity). Pada gilirannya, loyalitas karyawan tersebut akan mampu menumbuhkan kualitas pelayanan eksternal yang akan mampu memuaskan pelanggan. Pelanggan yang puas akan cenderung bersikap loyal dan pelanggan yang bersifat loyal akan merupakan modal bagi suatu perusahaan untuk memupuk laba atau profit dan pertumbuhan pendapatan pada perusahaan yang menjadi business results yang diberkan oleh pelanggan. Perlunya memperhatikan sumber daya manusia karena sifat yang inseparability (proses produksi dan konsumsi jasa terjadi secara bersamaan) dan variability (variasi bentuk, kualitas dan jenis tergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa tersebut dihasilkan, maka kerjasama antara perusahaan jasa, dalam hal ini diwakili oleh karyawan dengan pelanggannya sangat dibutuhkan. Oleh sebab itu, kualitas jasa terkait erat dengan kinerja manusia. Hal ini sesuai dengan pendapat Zeithaml dan Bitner (2000:287) yang mengatakan kontak karyawan mewakili organisasi dan dapat secara langsung mempengaruhi kepuasan pelanggan. Menurut Rucci (1998:82) titik tolak “The Service-Profit-Chain” tidak terlepas dari tujuan mendasar dari keseluruhan entitas bisnis secara umum, yaitu menaikkan laba dari aktivitas operasionalnya, meningkatkan produktivitas serta meningkatkan pertumbuhan pendapatan.

Ketika sebuah perusahaan memberikan nilai bagi karyawan-karyawannya, perusahaan tersebut meningkatkan nilai yang akhirnya akan disampaikan kepada pelanggan. Banyak hal yang diinginkan karyawan dari pekerjaannya sama dengan yang diingikan pelanggan dari bisnis-bisnis mereka. Kepuasan, rasa hormat dan nilai, keseluruhannya penting ditempat kerja. Bukan rahasia lagi kalau karyawan yang puas bisa jadi lebih memberikan pelayanan berkualitas tinggi baik untuk perusahaan maupun untuk pelanggan eksternal, daripada mereka yang tidak puas dengan pekerjaannya. Karena itu, perusahaan yang ingin memberikan pelayanan istimewa dan meningkatkan kepuasan pelanggan, pertama-tama harus memusatkan perhatian pada kualitas pelayanan yang diberikan dalam organisasi tersebut.

2.1.2 Kualitas layanan internal (internal service quality)

Industri jasa seringkali dikarakteristikkan sebagai transaksi dari suatu hal yang tidak berwujud antara penyedia jasa dan konsumen (Gronroos, 1990, p. 27), kualitas dari penyedia jasa atau yang disebut juga layanan internal memiliki pengaruh langsung terhadap proses penyampaian jasa dan kepuasan konsumen. Seperti yang dikatakan oleh Pillai dan Bagavathi (2003) bahwa kesuksesan dan kegagalan suatu organisasi tidaklah tergantung pada peralatan, mesin-mesin maupun materi lain, tetapi justru pada sumber daya manusianya. Demikian pula di industri jasa, sumber daya manusia yang berkualitas (baik dalam hal sifat maupun pengetahuan) sangat dibutuhkan sebagai pelaksana dan penunjang operasional dan manajemen industri jasa tersebut (p. 146).

Selain sebagai pilar dalam organisasi, Azzohlini (1993) menyebutkan bahwa karyawan merupakan aset penting untuk membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, dimana karyawan yang berkualitas akan menjadi keunggulan yang kompetitif bagi organisasi (Cheng, 2000). Sebagai tambahan, dalam artikelnya “A Study on the Factors of Internal Service Quality-Nurse for example”, Cheng menyatakan adanya korelasi yang positif antara kualitas layanan internal dengan kepuasan karyawan. Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal seperti tipe manajemen, komunikasi antar departemen yang ada, reward, training, job description yang jelas dan tanggung jawab yang tepat, sangat berpengaruh terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada akhirnya akan berdampak langsung pada kinerja perusahaan. Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal berhubungan secara langsung dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004).

Senada dengan pernyataan di atas, O’Connor (2001) dalam artikelnya Performance Management- Electrical Wholesaling, menyatakan bahwa “people behave as they are measured and drive action as they are rewarded” yang berarti orang berperilaku sebagaimana mereka diukur dan bertindak sebagaimana mereka di hargai. Seperti yang dikemukakan oleh Vroom (1964), bahwa setiap individu akan berusaha dengan harapan mendapat sesuatu, namun seberapa keras usahanya juga tergantung dengan seberapa besar sesuatu yang diberikan kepadanya. Heskett dkk. (1997) mengemukakan model The Service Profit Chain sebagai rangkaian sebab-akibat yang menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan. Model ini menyatakan bahwa kualitas layanan internal akan mempengaruhi kepuasan, loyalitas dan produktivitas karyawan. Fornell, C. (1996, p.18) mengemukakan bahwa kepuasan karyawan akan pelayanan internal yang berkualitas akan mendorong tumbuhnya loyalitas karyawan dalam organisasi, dan pada akhirnya akan mendorong penciptaan nilai pelayanan eksternal yang kemudian menentukan kepuasan pelanggan eksternal (Siehoyono, 2004).

2.1.3 Kepuasan karyawan (employee satisfaction)

Karyawan yang memiliki sikap perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan profesional sangat mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan tugas sehingga lebih berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan yang profesional dapat diartikan sebagai sebuah pandangan untuk selalu perpikir, kerja keras, bekerja sepenuh waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk keberhasilan pekerjaannya (Hamid, et al., 2003: 40).

Pengertian di atas, menggambarkan bahwa penyempurnaan di bidang personalia hanya selalu mendapat perhatian untuk menuju karyawan yang profesional dengan berbagai pendekatan dan kebijaksanaan. Untuk itu, diperlukan adanya pembinaan, penyadaran, dan kemauan kerja yang tinggi untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Apabila karyawan penuh kesadaran bekerja optimal maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai. Peningkatan sikap, perjuangan, pengabdian, disiplin kerja, dan kemampuan profesional dapat dilakukan melalui serangkaian pembinaan dan tindakan nyata agar upaya peningkatan prestasi kerja dan loyalitas karyawan dapat menjadi kenyataan. Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kepuasan karyawan.

Menurut hipotesis Hallowel, kepuasan kerja karyawan memiliki kaitan lebih kuat terhadap kualitas layanan internal (kebutuhan non-ekonomi) dari pada terhadap kebutuhan ekonomi karyawan seperti halnya upah dan manfaat. Hal ini penting karena pekerjaan akan memberikan kepuasan lebih banyak kepada karyawan melalui pengembangan kualitas layanan internal, dan selanjutnya karyawan akan memberikan layanan terbaik bagi pelanggan.

Schelsinger dan Zornitsky (1991) menguji keterkaitan (linkages) antara kepuasan kerja, kapabilitas layanan, dan kepuasan pelanggan. Hasil analisisnya menunjukkan, bahwa persepsi karyawan terhadap kualitas layanan berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan kapabilitas layanan. Salah satu hipotesa yang dikemukan dalam penelitiannya adalah “If employees feel good the service they are delivering to customers they will feel good about their jobs and their capability to serve the customer.” Selanjutnya dari hasil penelitian ditemukan bahwa ada hubungan antara ketiga variabel tersebut.

Spinelli dan Canavos (2000) mencoba meneliti hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan kepuasan pelanggan (tamu) pada jasa perhotelan. Dalam artikelnya berjudul “Investigating the relationship between employee satisfaction and guest satisfaction” (Cornell Hotel and Restauran Administrastion Quartely; Dec 2000; 41, 6; ABI/INFORM Global p.29), Spinelli dan Canavos mengungkapkan bahwa salah satu sumber terpenting dari kepuasan pelanggan adalah kepuasan karyawan. Hasil penelitian mendukung teori bahwa faktor-faktor non-ekonomi (kualitas layanan internal) mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kesimpulan yang bisa ditarik, bahwa karyawan yang merasa senang (happy) atas pekerjaannya akan mempengaruhi sikap layanan mereka kepada para tamu hotel dan elemen dari kepuasan karyawan ini meliputi antara lain ;

a. terlibat dalam keputusan

b. pengakuan terhadap pekerjaan yang baik

c. akses untuk informasi yang cukup terhadap tugas yang baik

d. dorongan yang aktif untuk menciptakan inisiatif

e. mendukung fungsi staff

f. puas terhadap perusahaan secara keseluruhan.

2.1.4 Loyalitas karyawan (employee loyalty)

Heskett menjelaskan karyawan yang loyal dan produktif tentu tidak otomatis terjadi tanpa terbangunnya terlebih dahulu rasa kepuasan dari dalam diri sang karyawan, terhadap pekerjaannya, atasannya, peralatan dan fasilitas, serta aspek-aspek lainnya. Banyak terjadi karyawan di'tekan' untuk bekerja demi mencapai target-target tertentu, namun tidak didukung dengan peralatan/sarana, otoritas, bimbingan atasan, sehingga alhasil berdampak kepada buruknya proses dan tentunya hasil akhir (produk) yang diberikan kepada pelanggan. Dengan kata lain, banyak perusahaan yang menekankan kepada kepuasan pelanggan, tanpa banyak melihat bahwa salah satu kunci sukses dalam mencapainya adalah kepuasan karyawan karena baik buruknya Value yang diterima pelanggan seluruhnya berasal dari tangan-tangan karyawan yang bekerja di perusahaan. Keluaran produk dan primanya pelayanan sudah pasti berasal dari para karyawan yang "betah" bekerja di perusahaan; tidak hanya betah tetapi juga "bergerak", dalam artian meningkat produktivitasnya. Betah (employee retention) dan produktif (employee productivity) di sini tidak terpisahkan, karena banyak kasus para karyawan yang sudah bekerja puluhan tahun di perusahaan, namun tidak memberikan nilai produktivitas kepada perusahaan.

2.1.5 Nilai layanan eksternal (external service value)

Yang membuat pelanggan puas adalah apabila apa yang di'korban'kannya lebih sedikit dari apa yang di'dapat'kannya. Hal ini tidak hanya dari sisi price, tapi merupakan satu paket yang bernama "service delivery". Possitive Value inilah yang merupakan hasil akhir yang diterima (perceived) oleh pelanggan, dan pada akhirnya mereka akan memiliki suatu pandangan (perception) mengenai valuable/tidaknya produk/perusahaan Anda bagi mereka yang bermuara kepada puas/tidaknya mereka.

2.1.6 Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

Telah menjadi suatu kepercayaan umum, khususnya didunia bisnis, bahwa kepuasan pelanggan menjadi salah satu kunci keberhasilan suatu usaha. Hal ini dikarenakan dengan memuaskan konsumen, organisasi dapat meningkatkan tingkat keuntungannya dan mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas (Barsky, 1992). Karena kepercayaan tersebut, banyak studi dilakukan untuk mengukur kepuasan konsumen. Sehingga banyak definisi diberikan pada istilah “customer satisfaction” atau kepuasan pelanggan. Dua definisi kepuasan pelanggan yang dianggap cukup mewakili dikutip dibawah ini. The extend to which product’ perceived performance matches a buyer’s expectation. If the product performance fall short of expectation, the buyer is dissatisfied. If performance matches or exceed expectation, the buyer is satisfied or delighted (Kotler, 1996, h.10). Sedangkan Gundersen dkk (1996) berdasar atas studi yang telah dilakukan mendefinisikan kepuasan sebagai berikut: “Customer satisfaction is a post consumption evaluate judgement concerning a specific product or services” (h.13).

Dari definisi-definisi tersebut dapat dilihat adanya suatu kesamaan makna bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu perasaan atau penilaian emosional dari pelanggan atas penggunaan produk barang atau jasa dimana harapan dan kebutuhan mereka terpenuhi. Dengan kata lain, jika konsumen merasa apa yang ia peroleh lebih rendah dari yang diharapkan (negatif diskonfirmasi) maka konsumen tersebut tidak akan puas. Sebaliknya, jika yamg diperoleh konsumen melebihi apa yang ia harapkan (positif diskonfirmasi) maka konsumen akan puas. Sedangkan pada keadaan dimana apa yang diterima sama dengan yang diharapkan, maka konsumen tersebut akan merasakan tidak puas dan puas (netral).

2.1.7 Loyalitas pelanggan (customer loyalty)

Loyalitas merupakan suatu proses panjang dan berkesinambungan, dan di'pupuk' di sepanjang perjalanan hubungan (relationship) antara pihak perusahaan dengan pelanggan. Mustahil rasanya pelanggan akan loyal (kecuali terpaksa loyal akibat tidak ada pilihan lain = monopoli) apabila sepanjang pengalamannya berinteraksi dengan pihak perusahaan dia tidak merasakan pemenuhan kebutuhan dan keinginannya.

Manfaat yang dapat ditimbulkan dari loyalitas pelanggan bagi perusahaan yang Pertama, konsumen yang puas terhadap barang dan jasa yang dikonsumsinya akan mempunyai kecenderungan untuk membeli ulang dari produsen yang sama. Keinginan untuk membeli ulang sebagai akibat dari kepuasan ini adalah keinginan untuk mengulang pengalaman yang baik dan menghindari pengalaman yang buruk (Solomon, 1996). Kedua, kepuasan merupakan faktor yang mendorong adanya komunikasi dari mulut ke mulut (word-of-mouth communication) yang bersifat positif (Solomon, 1996). Bentuk dari komunikasi dari mulut ke mulut yang disampaikan oleh orang yang puas ini bisa berbentuk rekomendasi kepada calon konsumen lain, dorongan kepada rekan untuk melakukan bisnis dengan penyedia dimana konsumen puas, dan mengatakan hal-hal yang baik tentang penyedia jasa dimana ia puas (Zeithaml, dkk., 1996). Faktor terakhir atau Ketiga dari efek kepuasan konsumen terhadap perilaku adalah konsumen yang puas cenderung untuk mempertimbangkan penyedia jasa yang mampu memuaskan sebagai pertimbangan pertama jika ingin membeli produk atau jasa yang sama. Faktor terakhir ini dikenal sebagai faktor kognitif yang ditimbulkan oleh adanya kepuasan (Gremler dan Brown, 1997). Dari diskusi diatas nampak bahwa kepuasan pelanggan merupakan faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi perilaku konsumen, baik konsumen yang ada maupun potensial.

2.1.8. Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)

Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus bisnis (Fauzi, 1995). Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

Revenue Growth merupakan indikator penting dari penerimaan pasar dari produk dan jasa perusahaan tersebut. Pertumbuhan pendapatan yang konsisten, dan juga pertumbuhan keuntungan, dianggap penting bagi perusahaan yang menjual produk dan jasa ke publik.

2.1.9. Profitabilitas (Profitability)

Menurut Housny dan Bachtiar melalui artikelnya yang berjudul “Meningkatkan Manfaat Aplikasi CRM dengan Perhitungan Customer Profitability” menjelaskan bahwa Profitability adalah ukuran tingkat kontribusi keuntungan tiap pelanggan terhadap total keuntungan perusahaan. Atau dengan kata lain seberapa menguntungkan seorang pelanggan di mata perusahaan. Pelanggan yang menguntungkan harus dijaga agar loyal sehingga tidak berpindah ke jasa lain. Jika belum menguntungkan, hubungan dengan pelanggan perlu dikembangkan sampai menguntungkan. Jika tetap tidak menguntungkan, tidak ada salahnya mengurangi intensitas bahkan memutuskan hubungan daripada menjadi beban bagi perusahaan.

2.2 Hipotesis

1. Kualitas layanan internal memiliki korelasi dengan kepuasan karyawan.

2. Kepuasan karyawan memiliki korelasi dengan loyalitas karyawan.

3. Loyalitas karyawan memiliki korelasi dengan nilai layanan eksternal.

4. Nilai layanan eksternal memiliki korelasi dengan kepuasan pelanggan.

5. Kepuasan pelanggan memiliki korelasi dengan loyalitas pelanggan.

6. Loyalitas pelanggan memiliki dengan pertumbuhan pendapatan.

7. Loyalitas pelanggan memiliki korelasi dengan profitabilitas.

8. Pertumbuhan pendapatan memiliki korelasi dengan kualitas layanan internal.

9. Profitabilitas memiliki korelasi dengan kualitas layanan internal.

MATAKULIAH: MANAJEMEN STRATEGIK

2010-01-29T04:53:00.000-08:00

Dosen: I GUSTI BAGUS RAI UTAMA, SE, MMA, MA
TUGAS MANDIRI
MATAKULIAH: MANAJEMEN STRATEGIK

Buatlan Paper Singkat (Maksimal 10 halaman)
Yang terdiri dari:

Pendahuluan yang berisi:
1. PejelasanPersamaan antara SWOT, BSC, dan SPC! (Bobot 20%)
2. Penjelasan Perbedaan mendasar antara SWOT, BSC, dan SPC! (Bobot 20%)

Isi (Analisis Strategis) (bobot 60%)
Studi Kasus: http://www.eden-project.co.uk/
(Eden Project History files from 1998 to 2005. The Eden Project is one of the UK's top Landmark Millennium projects created to tell the fascinating story of man's relationship with plants. It is a non-profit making charitable scientific organisation for the 21st century with a commitment to communicate with the public through entertainment, education and involvement).

1. Rumuskan Visi sebenarnya didirikannya Eden Project
2. Temukan Misi Eden Project
3. Analisis Eden Project dengan menggunakan 3 pendekatan analsis SWOT, BSC, dan SPC!
4. Temukan aplikasi CSR yang telah diterapkan oleh Eden Project!

Appendix/daftar referensi/pustaka

BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN

2010-01-27T22:31:00.002-08:00

BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN

Oleh :

Dr. Johannes, S.E., M.S

Abstract.

BSC menjadi demikian populer karena lebih dari sekedar pengukur kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif BSC itu sendiri. Dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana pengalaman korporasi menggunakan BSC sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya. Bahkan, BSC oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep lain untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi.

1. Pendahuluan

Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, Whelen (2006) menunjukkan bahwa ROI (Return Investment) mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan ini bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran yang lebih komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program ini diyakini telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspektif bisnis yang dikembangkan dalam program ini adalah :

1) Fokus kepada hasil pelanggan,

2) Hasil barang dan jasa

3) Hasil keuangan dan pasar

4) Hasil sumberdaya manusia

5) Ketertarikan hasil organisasi, termasuk pengukuran kinerja perusahaan

6) Tatakelola dan tanggungjawab sosial.

Dari 6 fokus yang ada di atas, selanjutnya Program ini mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan agar perusahaan dapat memberikan nilai.

Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran (Anonim, 2005).

Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja tidak cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Adapun Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.

Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.

2. Tujuan

2.1. Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan

2.2. Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik.

2.3. Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.

3. Diskusi

3.1. Pentingnya alat Ukur

Bisnis dipahami sebagai satu sistem, dimana hasil yang diperoleh adalah sebagai hasil daripada tindakan perusahaan secara terencana. Dalam bisnis diakui adanya “cause and effect relations”, hasil yang diperoleh adalah akibat dari tindakan perusahaan. Memang harus diakui akan adanya konsep win fall yang menunjukkan satu perusahaan mendapat keuntungan di luar strategi yang dirancang oleh perusahaan itu sendiri. Sesuai dengan itu, dalam model pengajaran bisnis yang modern, salah satu tahapan yang dikenal adalah “pengukuran hasil”. ROI menjadi alat ukur hasil sangat “disukai” karena dinilai sederhana dan mudah diterapkan. Walau sesungguhnya ROI mempunyai kelemahan karena sangat dipengaruhi oleh; 1) kebijakan penyusutan, 2) sensitif terhadap nilai buku, 3) praktek transfer pricing, 4) perhatian sering fokus kepada jangka pendek, 5) tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda, 6) sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum, dan 7) dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (LIFO dan FIFO).

Kelemahan demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk memformulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus dapat memenuhi tuntutan. Dalam kaitan ini patut digarisbawahi misalnya Total Quality Management yang menekankan adanya komitmen terhadap perbaikan mutu. Mutu dalam kaitan ini diakui sebagai jiwa daripada perusahaan, perusahaan yang tidak mempunyai mutu bagaimanapun akan runtuh. Oleh karena itu, disamping memperoleh keuntungan (ROI tinggi) perusahaan juga diharapkan untuk menerapkan prinsip perbaikan mutu. Seluruh unit perusahaan ataupun organisasi diharuskan dapat menerapkan perbaikan mutu.

Salah satu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yang komprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektif terhadap perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan akan mengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian harus dicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti Total Quality, Pendekatan Team, dll sebelum muncul BSC dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan Kaplan dan norton (1992) “What you measure is you get” adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yang akan dicapai. Kalau demikian, maka strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut.

a) mewakili visi misi organisasi

b) menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu harus flesibel.

c) dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama

d) menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri.

Adapun pentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kinerja, akan tetapi memastikan BSC organisasi menggunakan strategi yang tepat. Sehingga, apa yang disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akan menentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman FMC Corporation menggunakan BSC dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan BSC. FMC Corporation adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 300 jenis, dengan adanya fenomena konflik antar devisi. Perusahaan dengan devisi yang intensif mengambil inisiasi malah dihadapkan kepada permasalahan. Slogan untuk berbagai inisasi malah membuat pusing dan tanda-tanda yang beragam. Apa yang dicatat Kaplan tentang perusahaan ini adalah bahwa dengan penerapan BSC tidak lagi didapat kebingiunan antara devisi, akan tetapi masing-masing devisi menggunakan inisiasi untuk mencapai sasaran atau kinerja yang telah ditentukan. Bagi perusahaan ini perumusan kinerja dan target telah berubah menjadi strategi yang haru diterapkan oleh perusahaan secara integratif. Artinya, penerapan BSC berubah menjadi bagian dari strategi organisasi. Sehingga disimpulkan dampak daripada penerapan BSC adalah adanya perubahan dalam sistem manajemen secara keseluruhan.

3.2. Mengenal Konsep Balance Scorecard

Adalah Kaplan dan Norton dalam makalahnya yang menggagas pentingnya konsep BSC. Anonim (2005) mendefinisikan BSC sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.

Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.

Dalam bidang pendidikan perlu dicatat studi yang dilaporkan oleh Beard (2009) yang mengidentifikasi penerapan BSC kepada dua sekolah yang menerima penghargaan dari Malcolm Baldrige National Quality Award Program menyimpulkan bahwa perusahaan penerima penghargaan lebih memperoleh alasan yang sesuai dengan visi dan misi organisasi setelah menerapkan BSC. Penghargaan Malcolm lebih fokus kepada keberhasilan mencapai 11 sasaran, akan tetapi penerapan BSC memberikan posisi yang lebih jelas bagi perusahaan. Karena penerapan BSC dapat menjelaskan konsistensi capaian dengan visi-misi organisasi dan nilai inti serta perbaikan yang dilaksanakan oleh organisasi. Sifat BSC kemudian yang menekankan kepada sistem manajemen tidak hanya memampukan organisasi tapi juga membantu perusahaan mengklarifikasi visi dan menterjemahkannya kepada sasaran yang operasional, ukuran dan tindakan yang jelas dan sesuai dengan misi dan nilai inti organisasi.

Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Konsep ini lahir dari hasil pengamatan oleh penulis yang memberikan satu jawaban bahwa perusahaan yang berhasil didasarkan kepada keseimbangan 4 hal yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Dari pandangan akademis, Kaplan dan Norton bersama dengan sejumlah perusahaan melakukan eksperimen. Dari awal tahun ditetapkan pengamatan terhadap keberhasilan ataupun kinerja perusahaan, sampai diputuskan bahwa 4 perspektif itu memang dapat dijadikan ukuran keberhasilan perusahaan. Sampai sekarang, Kaplan dan Norton memiliki proyek bersama dengan sejumlah perusahaan untuk menentukan cara bagaimana perusahaan agar berhasil. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pekerjaan penulis ini tidak saja dalam rumusan seperti itu, akan tetapi sampai kepada upaya memasukkan sekumpulan perusahaan. Sampai sekarang pekerjaan ini masih berjalan, sehingga muncul perusahaan ataupun konsultan yang membuat program kepada sekumpulan perusahaan untuk mengikuti programnya. Dari hasil pengamatan diakui bahwa perusahaan–perusahaan yang berada di dalamnya mengalami kemajuan karena setiap pengmbilan kebijakan tetap mempertimbangkan perspektif tersebut.

Perkembangan implementasi BSC semakin lama semakin marak, karena kemudian dilanjuti dengan bagaimana kemajuan misalnya seperti penentuan pengupahan dengan sistem BSC. Bahkan para pengguna BSC menyiapkan perangkat lunak (Software) untuk menentukan bagaimana satu bisnis dapat berhasil.

Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal.

BSC menjadi populer di kalangan praktisi dan akademisi di bidang pengukuran hasil dan penuntasan masalah strategi. Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi.

1) BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.

2) BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.

3) BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.

4) BSC memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari.

5) BSC memafsilitasi umpan balik riviu kinerja dari waktu ke waktu.

Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.

Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem.

3.3. Balanced Scorecard adalah strategi

Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu: 1) komunikasi yang sulit antar staf, 2) komitemen manajemen operasional lemah, 3) gagal menerima umpan balik dan mekanismenya, 4) basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi tidak valid, 5) perencanaan fungsional tidak konsisten, dan 6) penilaian sumberdaya tidak konsisten.

Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui, karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-masing perspektif dengan strategi sangat kuat. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1. berikut.

Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut

1) Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan.

2) Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.

3) Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan

4) Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.

Perhatikan dengan baik bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “mesin” penggerak semua kegiatan.

Visi dan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masing perspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif. Keempat perspektif ini mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan visi dan misi ke dalam 4 perspektif di atas menunjukkan adanya satu siklus: keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamana perusahaan mempunyai posisi di benak pelanggan (share value), sementara posisi di benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. Satu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh Kaplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai cara empiris. Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat perspektif sebagaimana dikemukakan di atas, Kaplan (1992) juga menjelaskan bahwa posisi persfektif seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. Hal ini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan digunakan.

Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan pengukuran kinejra yang lain. Frigo (2002) melaporkan korporasi yang menggunakan BSC seperti ABB Sitzerland, AT&T Canada, Chemical Bank, Hilton Hotels, Sears, UPD, Wells Fargo Online Fiancial Service, dan Wendy’s International menunjukkan keunggulan BSC menunjukkan satu hirarkis maupun kerangka yang dapat dijadikan pedoman yang dapat diterima oleh semua devisi. Selanjutnya dari hasil survey IMA yang dilaporkan oleh Frigo (2002) bahwa manfaat manfaat penerapan BSC dapat diterima dalam hal: 1) pengguna BSC dapat mendukung strategi korporasi lebih baik, 2) hubungan yang kuat dalam pengukuran kinerja, 3) penggunaan alat ukur baru, 4) kaitan yang kuat antara indikator kinerja dengan kinerja perusahaan karena adanya komunikasi strategi kepada staf dan karyawan.

Hasil yang sama juga dilaporkan oleh Hendrik (2004) dalam pemanfaatan BSC yaitu: 1) Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan keputusan strategik dan tindakan dan strategi yang dipilih; 2) Pendefinisian ulang hubungan dengan pelanggan; 3) Rekayasa mendasar dari proses bisnis; dan 4) Munculnya kultur korperasi yang menekankan kepada upaya tim diantara fungsi organisasi menerapkan strategi perusahaan

Apanya yang sulit?

Konsep dan langkah yang ditempuh oleh Kaplan sangat dikenal dalam pengukuran kinerja perusahaan, karena dinilai dapat menyelesaikan kelemahan konsep pengukuran tradisional yang dicirikan oleh pengukuran tunggal dan terpisah satu dengan lainnya. Namun dari berbagai pengalaman berbagai peneliti menunjukkan kesulitan dalam hal operasional, menterjemahkan konsep perspektif yang tentunya berbeda antara satu perusahaan terhadap perusahaan yang berbeda. Kesulitan ini berkaitan dengan dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menyusun ataupun menterjemahkan konsep menjadi bagian yang operasional. Menjadi bagaimana yang operasional artinya mempertimbangkan: kebutuhannya terhadap organisasi dalam rangka menopang pencapaian tujuan, terlaksana dan dapat diukur. Tidak heran sebelum menerapkan ini dibutuhkan satu pelatihan yang dimaksudkan agar pemahaman pihak internal memadai menerapkan konsep menjadi sesuatu yang operasional.

Keunggulan BSC dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satu kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisi perusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akan tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan menentukan strategi yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalam wawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapan strategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkan berbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan dengan program demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuran yang dapat diterima.

3.4. Strategy Map

Ketika Kaplan dan Norton menggagas konsep yang diajukan, kedua penulis ini tidak henti-hentinya memperjelas kaitan dari masing-masing perspektif dalam menopang pencapaian tujuan. Oleh karena itu perspektif yang disampaikan adalah menjadi bagian dari strategi. Patut dicatat dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Sandy Richardson dalam Hendricks yang menjelaskan bahwa:

1) Memahami bahwa BSC adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi. Karena itu disarankan untuk menyertakan BSC sejak strategi dimulai, dengan penegasan strategi sejak dari awal.

2) Keterlibatan manajemen senior sangat kritis, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC.

Dalam bukunya, Kaplan dan Norton (2005) memperjelas lagi bahwa masing-masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang disampaikan Kaplan bahwa BSC melulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikanumpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.

3.5. Penentuan Scorecard

Tidak mudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan dapat menentukan.

Hendrick (2004) menunjukkan kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah :

1) Keterlibatan kepemimpinan senior

2) Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan

3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil

4) Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi

5) Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)

6) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa

7) Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;

8) Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan ini harap diingat akan 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan, perspektif demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan sumberdaya yang jelas terhadap upaya pencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian sumberdaya maka tidak akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC yang telah disusun.

Measured (ukuran) menjadi sangat penting dalam penerapan strategi, karena satu perusahaan tidak akan dapat mengelola yang dapat diukur.

3.6. Implementasi Scorecard

Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan (sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan BSC sekalipun dibutuhkan strategi. Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam BSC sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.

4. Kesimpulan

Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan berbagai kesimpulan penting berikut.

4.1. Komitmen menyeluruh. Komitmen dimulai dari manajemen puncak. Rumusan visi dan misi adalah mutlak bagi satu perusahaan, berkaitan dengan itu rumusan visi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 4 perspektif yang operasional pada satu perusahaan. Dengan demikian, diterjemahkan pula sasaran dari masing-masing perspektif. Perusahaan yang berbeda tentu mempunyai sasaran yang berbeda, walau harus dicatat mekanismenya tetap.

4.2. Penentuan scorecard satu bisnis bagaimanapun membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan.

4.3. Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan.

Daftar Bacaan

Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.

Ananoni, 2005. Implementing the Balanced Scorecard, cheklist, Chartered Management Institute.

De Waal. A.A. 2003. The future of the Balanced Scorecard an interview with Professor Dr. Robert, S. Kaplan, Measuring Business Excellece, pp. 30-35.

Hendricks, K. et.all. 2004. The Balance Scorecard: To adopt or not to adopt, Invey Business Journal, www.iveybusinessjournal.com

Johanson, U. et.al. 2006. Balancing dilemmas of the balanced scorecard, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 19 No. 6, 2006, pp. 842-857

Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 1992. The Balance Scorecard Measures That Drive Perfomance, Harvard Business Review, January-February 1992, pp. 71-79.

, 1996. Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39. No 1. pp. 53-79.

, 2004. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School.

, 2006. Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School.

, 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management, Harvard Business Review, July –August , pp. 150 -161.

, 2009. Successful Applications of the Scorecard in Higher Education, Heldref Publications, pp. 275 – 281.

Kaplan, R.S. 1993. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation, an Interview with Larry D. Brady, Harvard Business Review, September – October 1993, pp. 144 – 147.

Karathonous, D. and P. Karathonous 2005. Applying the Balance Socorecard to Education, J. Edu. for Business, Heldref Pub. Vol. 80: 222 p.

Kocakulah, M.C dan Austill, A.D. 2007. Balanced Scorecard Application inovasi Health Care Industry: A Case Study, Journal of Health Care Finance: pp: 72-99.

O. Rozman, 2008. Reflective Practice, Enhancing the effectiveness the balanced scorecard with scenario planning, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57 No. 3, 2008, pp. 259-266

Pandey, M. I. 2005. Balaced Scorecard Myth and Reality, The journal for Decision Makers, VILKALPA, Vol. 30 No 1. January – Marech, pp. 51 – 66

Sinha, A., 2006. Balanced Scorecard: A Strategic Management Tool. Commerce, Vidyasagar University J

Zimmerman, J.. 2008. Mastering The Balance Scorecard, Fundraising Success, February 2008, ABI/INFORM Trade &Industry, pp. 34 -37.

Dosen Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen

TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

2010-01-23T05:13:00.001-08:00

TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

I. Pendahuluan

Makala ini akan membahas mengenai Tujuan dan Strategi Jangka Panjang. Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.

Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu dari strateg-strategi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.

1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:

a) Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.

b) Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.

c) Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.

d) Pengembangan Karyawan . Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.

e) Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.

f) Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.

g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.

2. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan

Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini , yaitu (not managing by objectives) :

a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

b) Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan.

d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.

3. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.

3.1 Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi mengarah pada peningkatan kinerja. Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan prilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi merupakan karakteristik-karakteristik dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Kemampuan inti semacam ini merupakan penentu keberhasilan pasar kompetitif yang lebih penting dibandingkan dengan kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Tingkat keberhasilan yang tinggi dari produk baru juga terkait dengan terkait menghindari situasi keahlian yang belum dimiliki oleh perusahaan, seperti melayani pelanggan dengan pasar, membeli teknologi, mengembangakan saluran pemasaran, mengembangkan saluran promosi, dan menghadapi pesaing baru.

Kesalahanpahaman utama mengenai strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi adalah bahwa perusahaan yang menerapkannya akan puasn dengan tingat pertumbuhan yang kecil atau tidak sama sekali. Hal ini tentu saja tidak berlaku untuk perusahaan yang mengunakan strategi ini dengan benar. Suatu perusahaan yang menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi tumbuh dengan mengembangkan kompetensinya, dan perusahaan itu mencapai pertumbuhan kompetitif dengan kompetisi segmen pasar produk yang paling baik dikuasainya. Perusahaan yang menggunakan strategi ini bertjuan memperoleh pertumbuhan yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas, cakupan yang lebih baik dari segmen pasar produk aktualny, dan penggunaan yang lebih efisien dari atas teknologinya.

3.2 Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi

Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan yang menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat kapitalisasi, adalah, adalah tinggi. Mesin untuk industri manufaktur kertas yang teknologi dasarnya tidak berubah selama lebih dari satu abad, merupakan contoh yang baik.

Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa pasar dari pesaing.

Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.

Kondisi menguntungkan yang keempat adalah ketiga harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan. Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu pasar yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong perusahaan untuk melakukan diversivikasi.

Suatu perusahaan juga dapat tumbuh dan dan sekaligus berkonsentrasi, jika perusahaan tersebut menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi atau saluran distribusi yang efisien. Keunggulan ini memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode prduksi yang efisien dan penanganan distribusi yang lebih baik yang memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode produksi yang lebih efisien dan penanganan produksi yang lebih baik memungkinkan perusahaan untuk mencapai sekala ekonomi yang lebih besar atau, dalam hubungan dengan pemasaran, menghasilkan produk yang terdiferensiasi dimata pelanggan.

Terakhir, keberhasilan dari para generalis pasar menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pertumbuhan terkonsentrasi. Ketika para generalis berhasil mengunakan daya tarik universal, mereka menghindari menciptakan daya tarik bagi kelompok pelanggan tertentu. Hasil akhirnya adalah banyak ceruk kecil yang tetap terbuka dipasar yang didominasi oleh para generalis, sehingga muncullah para sepesialis yang kemudian mencapai keberhasilan diceruk-ceruk ini. Misalnya saja jaringan toko peralatan, seperti Home Depot, terutama berfokus pada perbaikan rumah yang rutin dan menawarkan solusi yang dapat dikerjakan sendiri oleh sipembeli. Pendekatan ini mengabaikan ceruk pasar golongan pelangan “semiprofesional” dan golongan pelangan “amatir “

3.3 Resiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi

Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko yang lebih rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada lingkungan yang berubah, suatu perusahaan yang berkomitmen pada pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi resiko yang tingg. Resiko yang terbesar adalah dengan melakukan konsentrasi pada pasar produksi tunggal membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan segmen itu. Pertumbuhan yang lambat dalam segmen tersebut dapat membahayakan perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan pelanggan.

Mengakarnya suatu perusahaan yang terkonsentrasi dalam suatu industri membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam lingkungan ekonomi industri. Mengakarnya suatu perusahaan yang terkonsentrasi pada pasar produk tertentu cenderung membuat perusahaan tersebut lebih mahir dalam mendeteksi tren baru dibandingkan pesaingnya. Namun, kegagalan untuk meramalkan dengan benar perubahan utama dalam industri dari perusahaan semacam ini dapat menimbulkan kerugian yang luar biasa.

Perusahaan yang memiliki strategi pertumbuhan terkonsentrasi juga rentan terhadap biaya kesempatan (opportunity cost) sebagai akibat dari bertahan pada pasar produk tertentu dan mengabaikan pilihan-pilihan lain yang dapat memanfaatkan sumber daya perusahaan secara lebih menguntungkan. Komitmen yang terlalu berlebihan terhadap teknologi atau pasar produk tertentu dapat membatasi kemampuan suatu perusahaan untuk memasuki pasar produk baru atau yang sedang berkemban, yang menawarkan perbandingan lebih menarik dari biaya manfaat.

3.4 Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pertumbuhan yang Paling Mungkin

Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat pengembalian yang luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Perusahaan seperti Mc Donald’s, Goodyear, dan Appel Computers telah mengunakan pengetahuan orang pertama dan keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk tertentu untuk menjadi pesaing utama dalam pasarnya. Strategi tersebut bahkan lebih sering dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan yangberukuran lebih kecil namun berhasil secara kontan dan memperbaiki posisinya dipasar. Terbatasnya tambahan sumber daya yang dibutuhkan untuk menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi, ditambah dengan resiko yang terlibat, juga membuat strategi ini menarik bagi perusahaan dengan dana terbatas.

Perusahaan yang memiliki pertumbuhan terkonsentrasi mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari produk dan pasar yang didefinisikan secara sempit, dengan berfokus pada suatu teknologi yang dominan. Perusahaan yang bertahan dengan produk pilihannya mampu memanfaatkan teknologi dan pengetahuan pasarnya secara maksimal, dan dengan demikian, mampu meminimalkan risiko yang berkaitan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Keberhasilan dari suatu strategi terkonsentrasi didasarkan kepada wawasan perusahaan yang superior mengenai teknologi, produk, dn konsumennyauntuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kinerja strategi perusahaan yang unggul pada aspek-aspek ini terbukti memiliki dampak positif yang substansial terhadap keberhasilan pasar.

Strategi bisnis dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba menagkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikan tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada pilihan yang lebih sepesifik.

Ketika manajer strategis mermalkan bahwa produk dan pasarnya saat ini tidak dapat menyediakan pencapaian bagi misi perusahaan, maka mereka memiliki dua pilihan yang melibatkan biaya dan resiko yang moderat : pengembangan pasar dan pembangunan produk.

4. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) pada umumnya menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan paling tidak beresiko dari 15 strategi umum. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah konten iklan atau promosi.

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk memperaktikan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk mulai pendekat ini. Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan itu menemukan aplikasi baru dari kevler, materi organik yang terutama digunakan sebagi bahan antipeluru oleh polisi, tenaga pengaman, dan militer. Kevlar kini juga digunakan untuk memperbaiki dan memelihara kapal yang lambungnya terbuat dari kayu, karena lebih ringan dan lebih kuat dibandingkan dengan serat kacaserta sebelas kali lebih kuat dibandingkan baja.

Industri obat-obatan juga merupakan contoh lain dari pasar baru untuk produk yang sudah ada. National Institutes of Health melaporkan suatu studi yang menunjukan bahwa penggunaan aspirin dapat mengurangi kemungkinan akan terjadinya serangan jantung. Laporan ini diperkirakan akan meningkatkan penjualan dipasar obat penghilang rasa sakit. Diperkirakan bahwa bahwa ekspansi pasar ini diperkirakan akan menurunkan pangsa pasar dari merek-merek non aspirin.

5. Pengembangan Prodak

Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan prodak sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan prodak baru.

Strategi pengembangan produk didasarkan kepada penetrasi di pasar yang ada dengan memasukan modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada atau dengan mengembangkan produk baru yang memiliki hubungan yang jelas dengan produk saat ini. Industri telekomunikasi merupakan contoh dari peluasan produk yang didasarkan pada modifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar sekitar 8 sampai 10 persen pasar korporasi, MCI Communication Corporation memperluas layanan koneksi langsung ke 146 negarayang sama yang dilayani oleh pesaing (AT&T), dengan tarif rata-rata lebih rendah dari yang ditawarkan oleh AT&T. Contoh lain dari perluasan yang terkait dari lini produk yang telah ada dalam keputusan Perusahaan Gerber untuk terlibat dalam pemasaran barang-barang umum. Baru-baru ini Gerber memperkenalkan 52 item, mulai dari perlengkapan makanan untuk anak sampai mainan dan pakaian untuk anak. Menggunakan cara yang sama Nabisco Brands mencari keunggulan kompetitif dengan menempatkan penekanan strategisnya pada pengembangan produk. PJR Nabisco merupakan produsen utama biskuit, permen, makanan ringan, sereal, serta buah dan sayuran yang diawetkan. Untuk mempertahankan posisinya sebagai pemimpin, Nabisco memilih strategi pengembangan dan memperkenalkan produk baru serta memperluas lini produknya yang sudah ada saat ini.

6. Inovasi

Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan tersebut mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran, perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari gagasan unik lainnya daripada menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan utama yang melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam industri semikonduktor, melakukan ekspansi melakukan penekanan strategi pada inovasi. Perusahaan ini merupakan perancang dan produsen komponen semikonduktor dan komputer terkait, sistem mikrokomputer dan piranti lunak. Mikroprosesor Pentium dari Intel memberikan kemampuan mainframe pada komputer meja.

Meskipun kebanyakan perusahaan berorientasi pada pertumbuhan menghargai kebutuhan untuk menjadi inovatif, hanya sedikit perusahaan yang menjadikan inovasi sebagai cara yang pundamental untuk berelasi dengan pasarnya. Hal ini disebabkan karena gagasan inovatif diperlukan suatu pembiayaan yang besar didalam penelitian, pengembangan, dan prapemasaran untuk mengubah gagasan yang menjajnjikan menjadi produk yang menguntungkan.

7. Integrasi Horisontal

Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru. Salah satu contohnya adalah akuisisi Parke Devis oleh Warner-Lembert, yang menggurangi persaingan dalam bidang obat-abatan etis untuk Chilcott Laboratories, suatu perusahaan yang sebelumnya sudah diakuisisi oleh Warner-Lembert. Contoh lainnya perusahaan yang menerapkan strategi horisontal yaitu DeutscheTelekom menerapkan strategi pertumbuhan akuisisi horizontal. Deutsche Telekom merupakan pemain utama dalam layanan nirkabel Eropa, tetapi memiliki kehadiran dipasar AS yang tumbuh dengan cepat. Untuk mengatasi keterbatasan ini Deutsche Telkom melakukan integrasi horizontal dengan membeli perusahaan Amerika, yaitu Voice-Stream Wireless, perusahaan yang sedang tumbuh lebih cepat dibandingkan pesaing domestiknya, yang memiliki lisensi spektrumyang menyediakan banyak akses ke pelanggan.

8. Integrasi Vartikal

Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal ini. Sebagai ilustrasi jika produsen kemeja mengakuisisi produsen tekstil-dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis kepemilikannya-strategi ini disebut integrasi vartikal. Dalam ilustrasi tersebut, yang terjadi adalah integrasi vartikal kehulu, karena perusahaan yang diakuisisi pada tahapan yang lebih awal dari proses produksi pemasaran. Jika toko kemeja melakukan merger dengan toko pakaian, maka akan terjadi integrasi vartikel ke hilir-akuisisi perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.

Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama lebih beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama integrasi ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari proses atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. Integrasi vartikal biasanya untuk mengatasi jika jumlah pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing banyak, dalam situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal dapat mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari margin laba dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas tersebut. Integrasi ke hilir merupakan strategi utama yang dipilih jika strategi tersebut merupakan strategi yang menghasilkan manfaat yang besar sebagai akibat produksi yang setabil.

9. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh.

10. Diversifikasi Konglomerasi

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada saat ini .

Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sementara diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.

11. Putar Haluan

Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan :

a. Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas promosi yang rinci, memutuskan hubungan kerja dengan para karyawan, menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini suatu produk , dan menghentikan penjualan kepada pembeli bermargin rendah.

b. Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah, bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan mengeliminasi “kemewahan”, seperti pesawat perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

Menariknya, putar haluan yang umumnya dikaitkan dengan pendekatan ini adalah posisi manajemen. Penelitian manajemen strategis memberikan bukti bahwa perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi putar haluan berhasil mengatasi penurunan.

Situasi putar haluan mencerminkan penurunan kinerja yang sifatnya absolut dan relatif terhadap industri dalam skala yang memadai guna membenarkan tindakan putar haluan yang eksplisit. Situasi putar haluan mungkin diakibatkan oleh perlambatan yang terjadi sedikit demi sedikit dalam hitungan tahun atau penurunan tajam yang terjadi dalam hitungan bulan. Pada kasus manapun tahap pemulihan dari proses putar haluan kemungkinan akan lebih berhasil dalam mewujudkan putar haluan tersebut jika didahului oleh penghematan terencana yang menghasilkan stabilisasi keuangan jangka pendek. Ancaman yang diakibatkan terhadap kelangsungan hidup perusahaan oleh situasi putar haluan dikenal sebagai tingkat kepelikan situasi (situation severity). Tingkat kepelikan situasi merupakan faktor utama dalam mengestimasi kecepatan dimana tanggapan penghematan akan dirumuskan dan dilakukan. Tujuan utama dari tahap penghematan adalah menstabilkan kondisi keuangan tersebut.

Penyebab-penyebab utama dari situasi putar haluan telah dikaitkan dengan tahap kedua dari proses putar haluan, yaitu tanggapan pemulihan. Untuk perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan terutama masalah eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha baru yang kreatif.

12. Divestasi

Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah “pemasaran untuk penjualan “ sering kali lebih sesuai.

Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasan-alasan tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama perusahaan, dan dengan demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan keuangan korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke tiga, yanglebih jarang terjadi, adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.

13. Likuidasi

Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan –tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengakui kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun Baagi para karyawan. Karena alasan-alasan ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini memenimalakan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika menghadapi kepailitan, perusahaan yang melakukan likuidasi biasanya mencoba megembangkan sistem yang tidak terencana dan teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi kas setinggi mungkin ketika perusahaan tersebut perlahan-lahan melepaskan pangsa pasarnya.

14. Kepailitan

Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat mengajukan kepailitan atau likuidasi –perusahaan-perusahaan tersebut setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup. Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa sampai pada titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah terdapat tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif telah dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif untuk mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan selama periode penurunan dapat mengembalikan posisi perusahaan keposisi keberhasilan.

15. Usaha Patungan

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu, Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat menangani suatu pekerjaan mengenai pemasangan jaringan pipa minya. Selain itu, tidak ada suatu perusahaanpun yang mampu memproses dan memasarkan seluruh minyak yang akan mengalir melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).

Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.

Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja berhati-hati dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Dipihak lain, usaha patungan sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi laba masing-masing rekanan, sementara menuntut perhatian manajerial dan sumber daya lain yang harusnya dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan. Meskipun demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaan-perusahaan yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap bertahan.

16. Aliansi Strategis

Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk karena para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu berakhir. Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para sekutu saling berupaya “mencuri” pengetahuan. Pada kasus-kasus lain perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten,merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti. Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna menghindari bea masuk maupun kuota inpor.

Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi strategis yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Perubahan signifikan dalam banyak segmen bisnis yang juga turut mendorong penggunaan praktik Outsourcing.

17. Konsorsium, Keiretsu, dan Cheabol

Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.

Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah. Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk) membentuk konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi.

II. Kesimpulan

Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Sebelum menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting untuk memahami dua komponen utama dari pilihan strategi mana pun; yaitu, tujuan jangka panjang dan strategi utama.

Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas, produktivitas, posisi kompetitif , pengembangan, karyawan, hubungan dngan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat. Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai.

Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang. Lima Belas pilihan strategi utama yang dibahas : pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsorsium.

MANAGEMEN STRATEGIK

2010-01-23T05:06:00.000-08:00

I. KOMPONEN DAN EVALUASI MANAGEMEN STRATEGIK

1. Determinana Tujuan Perusahaan

Perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok antara lain :

- Memperoleh laba

- Meningkatkan harga saham

- Meningkatkan volume penjualan

- Mempertahankan kelangsungan hidup.

Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, manajemen perlu memperhatikan 2 faktor yakni :

a. Faktor Eksternal

Merupakan lingkungan bisnis yang melengkapi operasi perusahaan yang daripadanya muncul peluang dan ancaman. Faktor ini mencakup :

- Lingkungan industri

- Lingkungan bisnis makro.

b. Faktor Internal

* Yang meliputi semua manajemen fungsional antara lain :

- Manajemen Pemasaran

- Manajemen Keuangan

- Manajemen Operasi

- Manajemen SDM

- Penelitian dan pengembangan

- SIM.

* Budaya Perusahaan.

2. Pengertian dan Komponen Manajemen Strategik

* Manajemnen strategik dapat diartikan sebagai usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.

* Sedangkan komponen pokok manajemen strategik meliputi :

- Analisis lingkungan bisnis yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis.

- Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasikana kekuatan dan kelemahan perusahaan.

- Strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memperhatikan misi perusahaan.

- Misi perusahaan.

3. Perkembangan Manajemen Strategik

Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik dengan menggunakan tolak ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam 4 tahapan :

- Anggaran dan pengawasan keuangan

Adalah modal perencanaan perusahaan yang dikenal pertama kai oleh para eksekutif perusahaan.

- Perencanaan jangka panjang

Merupakan modal perencanaan perusahaan dimana semua konsep, teknik dan alat analisa yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan namun sudah mulai menerapkan untuk jangka waktu panjang, biasanya mencakup 5 tahunan.

- Perencanaan strategik perusahaan

Adalah model perencanaan perusahaan yang menitik beratkan pada hal pemasaran, khususnyaa dalam hal pemenuhan kepuasan konsumen.

- Manajemen strategik

Adalah perkembangan lebih jauh daria model-model yang sudah ada khususnya tahapan ketiga.

4. Manajemen Strategik : Dahulu dan Sekarang

Komponen Dahulu Sekarang

1. Tujuan Identifikasi pertumbuhan pasar untuk memaksimalkan laba Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan agar mampu bertahan dan siap menangkap peluang

2. Asumsi Keberaturan, tidak fleksibel Diskontinuitas, fleksibel

3. Filosofi Mengurangi spekulasi dan ketidakpastianAnalisis dan rasional Spekulasi terencana dan berjalan seiring dengan ketidakpastianAnalisis, rasional, intuisi, dan seni

4. Komitmen Hasil akhir, kertas kerja administratif Proses perumusan, peneguhan komitmen

5. Bentuk Kompleks, ekstensif Sederhana, singkat dan padat.

6. Isi Data kuantitatif, hasil prakiraan Data kualitatif, pendapat, penilaian, evaluasi

7. Waktu Jangka panjang Relatif Pendek

8. Penyusun Perencanaan Eksekutif bersama perencanaan

5. Intensitas Manajemen Strategik

Intensitas dan formalitas manajemen strategik berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan yang lain. Cukup banyak perusahaan yang menyusun manajemen strategik secara komprehensip, detail dan memberikan tekanan pada akurasi. Biasanya dijumpai pada perusahaan besar dan modern karena tersedia dana dan tenaga yang cukup lebih banyak lagi perusahaan yang menyusun managemen strategik secara sederhana dan parsial. Jenis ini lebih banyak dijumpai pada perusahaan kecil dan menengaha yang biasanya tidak memiliki cukup dana dan tenaga ahli.

Banyak faktor yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyusunan manajemen strategik ayang secara sederhana dapat dilihat pada tabel berikut :

DETERMINAN INTENSITAS MANAJEMEN STRATEGIK

Formal dan Detail Informal dan Garis Besar

Organisasi

· Kecil

· Besar

Gaya Manajemen

· Demokratis

· Otoriter

· Intuitif

· Operatif

· Pengalaman

Kompleksitas Lingkungan Bisnis

· Stabil

· Tidak Stabil

· Tingkat Persaingan Rendah

· Tingkat Persaingan Tinggi

· Banyak Pasar & Konsumen

· Sedikit Pasara dan Konsumen

Proses Produksi

· Padat Modal

· Padat Karya

· Teringrasi

· Sederhana

· Teknologi Tinggi

· Teknologi Sederhana

· Waktu Tunggu Retaliasi Pendek

· Waktu Tunggu Retaliasi Panjang

Karakteristik Persoalan

· Kompleks, Baru dan Keras

· Sederhana

Tujuan Perencanaan

· Koordinasi

· Latihan

6. Manfaat Manajemen Strategik

Sepanjang pemahaman dan praktek manajemen strategik yang dikenal oleh eksekutif perusahaan tidak menyimpang terlalu jauh, maka perannya yang signifikan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan tetap dapat diharapkan. Termasuk di dalamnya peran historis yang selama ini telah disandangnya, yakni untuk membantu manajemen dalam melakukan pilihan strategi bisnis dengan pendekatan yang logis, rasional dan sistematis.

II. ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO

1. Maksud Analisis Lingkungan Bisnis (ALB)

Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba mengidentifikasi peluang bisnis yang perlu dengan segera mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui ancaman bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi.

Analisis lingkungan bisnis terdiri dari 2 komponen pokok yaitu :

- Analisis lingkungan makro

- Analisis lingkungan industri.

Keseluruhan jenis lingkungan makro memiliki pengaruh yang langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi disaat yang sama juga memiliki pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri.

Hubungan kedua komponen pokok ALB secara sederhana dapat dilihata dalam tabel berikut :

Analisis Lingkungan Bisnis

2. Karakteristik Lingkungan Makro

Hampir tidak ada penyusunan manajemen strategik yang tidak memperhatikan lingkungan makro, sebab lingkungan makro sangat berpengaruh terhadap kegagalan atau keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan.

Lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas :

- Lingkungan makro tidak memiliki batas (tanpa batas sektorial).

- Lingkungan makro juga hanya memberikan sinyal yang lemah kepada manajemen (tidak bisa diprediksi dengan tepat).

- Dilihat dari kepentingan perusahaan, lingkungan makro juga memiliki sifat tidak dapat dikendalikan (diluar kemampuan perusahaan/perlu kebijakan pemerintah secara khusus).

3. Pendekatan dan Metode Analisis

Ada 3 pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan makro antara lain :

- Irregular Approach (pendekatan tidak reguler)

Adalah pendekatan dadakan. Analisis lingkungan makro hanya dibuat ketika ada peristiwa tertentu yang diperkirakan mempengaruhi prospek perusahaan.

- Regular Approach (pendekatan reguler)

Berusaha secara periodik mempengaruhi dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan makro. Secara selektif dipilih beberapa variabel yang dianggapa relevan dan signifikan.

- Continuous Approach (pendekatan kontinyu / terus menerus)

Berusaha secara ajeg menganalisis sejumlah banyak variabel dari lingkungan makro yang digunakan sebagai masukan penyusunan perencanaan korporat.

Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :

Pendekatan Analisis

No. Karakteristik Tidak Reguler Reguler Kontinyu

123456 Ciri Ruang lingkup Penyebab Orientasi Rentang waktu Penanggung jawab Dadakan Peristiwa tertentu KrisisReaktif RestrospektifTim yang dibentuk Periodik Sejumlah variabelMasalahProaktif Restrospektif dan sekarang Berbagai staff pelayanan Terus menerus Banyak variabel Perencanaan Proaktif Sekarang dan yang akan datang Unit analisis lingkungan bisnis

Dengan tidak memperdulikan pendekatan yang hendak digunakan, standar prosedur analisis lingkungan makro terdiri dari 4 tahapan :

a. Manajemen berusaha mengidentifikasi dan menyeleksi sejumlah variabel dari lingkungan makro yang relevan dan secara signifikan dianggap berpengaruh pada prospek perusahaan.

b. Manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing indikator yang telah diseleksi.

c. Manajemen berusaha mengetahui implikasi manajerial, baik langsung maupun tidak langsung.

d. Setelah manajemen mampu mengetahui implikasi manajerial yang ditimbulkan, manajemen berusaha merumuskan berbagai antisipasi strategi.

4. Antisipasi Strategi

Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan makro detail dari berbagai kemungkinan pilihan antisipasi strategi dijelaskan berikut ini :

a. Strategi oposisi (menunggu dan kemudian memberikan tanggapan)

Efektifitas strategi ini amat terbatas, karena lingkungan makro berada di luar kendali manajemen.

b. Strategi adaptasi (penyesuaian)

Strategi ini amat sering digunakan dan memiliki tingkat efektifitas yang cukup tinggi.

c. Strategi opensif (resiko tinggi)

Strategi ini mencoba memanfaatkan perubahan lingkungan bisnis untuk meningkatkan keunggulan konpetitif.

d. Strategi menarik diri dari pasar (divestasi)

Manajemen dapat memutuskan untuk menarik diri dari pasar dan kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang ada pada bidang yang lain yang tidak sedang berada dalam tekanan.

e. Strategi kontinjensi (mencari alternatif baru)

Strategi ini dapat berupa usaha mencoba mengurangi efek negatif dari perubahan lingkungan bisnis.

f. Strategi pasif

Strategi ini berusaha untuk sama sekali tidak memberikan tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis.

5. Analisis Lingkungan Ekonomi

Secara umum lingkungan ekonomi di suatu negara ditentukan berdasarkan pendapatan nasional perkapita yang dapat digunakan sebagai development level.

Berikut karakteristik lingkungan ekonomi :

a. Sumber Daya Alam

Negara sedang berkembang biasanya memiliki sumber daya alam yang melimpah. Hal ini dapat menyebabkan :

- Sumbangan relatifnya terhadap pendapatan nasional cukup signifikan.

- Ketersediaan sumber dana terpengaruh.

- Membuka peluang bisnis baru, khususnya yang berkaitan dengan teknologi.

b. Sumber Daya Manusia

Yang terkandung di dalamnya antara lain :

- Jumlah usia produktif

- Tenaga kerja terdidik

- Tenaga kerja tak terdidik

- Tenaga kerja berpengalaman.

c. Modal Domestik

Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik amat langka. Ini terjadi antara lain karena :

- Tingkat pendapatan

- Tingkat tabungan masyarakat

- Ketimpangana pendapatan

- Lembaga keuangan

- Inflasi

- Pelarian modal.

d. Cadangan Devisa

Hal yang mempengaruhi devisa antara lain :

- Defisit negara perdagangan

- Defisit transaksi berjalan

- Jenis produk eksport

- Tingkat perubahan kurs

- Utang luar negeri

- Rasio utang dan eksport

- Devaluasi.

e. Prasarana Dasar

Prasarana dasar di banyak negara sedang berkembang masih langka dan belum sepenuhnya siap melayani kepentingan bisnis antara lain dalam bidang :

- Transportasi

- Komunikasi

- Informasi.

6. Analisis Lingkungan Teknologi

Dalam analisis ini dilakukan penelitian terapan antara negara sedang berkembang dengan negara maju yang mana ditemukan beberapa perbedaan antara lain :

Pada negara sedang berkembang :

- Terdapat tenaga kerja melimpah tetapi tidak terlatih / ahli / expert

- Keterbatasan dana untuk alih teknologi

- Teknologi yang ada masih buatan luar negeri

- Masih menggunakan teknologi padat karya.

Pada negara maju :

- Kelangkaan tenaga kerja

- Dana melimpah

- Teknologi buatan dalam negeri

- Laba saving.

7. Analisis Lingkungan Politik

Lingkungan politika memiliki pengaruh yang riil terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan. Secara detail manajemen perlu memperhatikan aspek-aspek berikut ini :

a. Ideologi Negara

Peran negara vis-à-vis swasta dan pandangan tentang hak pemilikan pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan ideologi yang dianut antara lain :

- Sosialis / komunis / interversi gov

- Kapitalis / liberal / free market

- Gabungan dari keduanya / mix

b. Stabilitas Politik

Sejarah politik banyak negara sedang berkembang sesudah berakhirnya perang dunia II ditandai oleh adanya ketidakstabilan politik diantaranya yaitu :

- Adanya konflik etnis

- Adanya konflik agama

- Adanya kudeta militer

- Adanya ketidak pastian usaha.

c. Lembaga Politik

Lembaga politik modern di banyak negara sedang berkembang belum mencapai perkembangan sampai pada tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut belum mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya dan belum sepenuhnya mampu menampung dan menyalurkan aspirasi anggota. Lembaga politik tersebut antara lain :

- Partai Politik

- Serikat Buruh

- Serikat Petani

- Organisasi Profesi

- Organisasi Keagamaan

- Asosiasi Bisnis

- Lembaga Konsumen.

d. Hubungan International

Antara negara maju dengan negara sedang berkembang dapat terjalin hubungan ekonomis dan politis antara lain dalam hal :

- Kebijaksanaan bantuan luar negeri

- Pembelian alat berteknologiaa tinggi (transfer teknologi)

- Ancaman Neocolonialist

- Globalisasi.

e. Peran Pemerintah

Pemerintah di banyak negara sedang berkembang memiliki kedudukan yang kuat, secara ekonomis dan politis. Pemerintah merupakan pasar besar kalau bukan terbesar dan sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar cukup.

8. Analisis Lingkungan Hukum

Hukum ekonomi belum lengkap ada yang disusun baru yang bersifat pokok dan hukum ekonomi lain.

· Hukum ekonomi yang sudah ada :

- UU Penanaman Modal

- UU Pendirian Badan Usaha

- UU Agraria

- UU Perbankan

- UU Perpajakan

- UU Koperasi

- UU Asuransi.

· Hukum ekonomi yang lain :

- Bursa saham

- Patent

- Waralaba

- Perlindungan konsumen

- Perlindungan usaha kecil

- Lingkungan hidup

- MLM.

9. Analisis Lingkungan Sosial Budaya

Budaya berpengaruh signifikan bagi manajemen, hendaknya manajemen mampu mengidentifikasikan parameter dan mengembangkan sensitifitas budaya, mengerti implikasi manajerial yang ditimbulkannya menghindari ethnosentrisme dan memanfaatkan aspek positif budaya sebagai pelengkap kompetensi manajerial.

a. Struktur dan Dinamika Sosial

Keputusan strategi bisnis dibuat tidak sepenuhnya berdasarkan pertimbangan ekonomi-ekonomi tetapi lebih berdasar pada pertimbangan sosial dan politik.

b. Persepsi Tentang Manusia

Manusia selalu merasa bodoh, sangat tergantung dengan alam, serta memandang manusia itu dapat dipercaya sehingga system begitu lemah.

c. Ruang dan Waktu

Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan perencanaan perusahaan. Selalu melihat yang telah berlalu menyebabkan kurangnya kesadaran pemanfaatan waktu.

d. Agama

Agama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sikap dan perilaku pemiliknya. Oleh karena itu agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan pengambilan keputusan pemasaran barang.

e. Peran Gender

Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam pembentukan struktur dan dinamika sosial. Adanya anggapan bahwa perempuan lebih rendah dari kaum laki-laki.

f. Bahasa

Bahasa pada dasarnya adalah media budaya, ragam dan atribut bahasa berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran dan komunikasi internal antar karyawan.

10. Analisis Lingkungan Kependudukan

5 karakteristik pokok kependudukan yaitu :

1. Tingkat Pertumbuhan Penduduk

- Tingkat kematian (mortality rate)

- Tingkat kelahiran (fertility rate)

- Masa transisi kependudukan (demographic transition).

2. Struktur Usia

Banyaknya penduduk usia muda menyebabkan angka ketergantungan yang tinggi, namun apabila terlalu banyak usia tua menyebabkan ketergantungan semakin besar. Melakukan pelatihan merupakan solusi yang tepat dalam menangani banyaknya tenaga kerja muda yang kurang berpengalaman untuk meningkatkan produksi dan pemasaran.

3. Urbanisasi

Dampak dari urbanisasi antara lain :

- Kota menjadi urban centers

- Penduduk mnenjadi tidak terkontrol

- Tumbuhnya masyarakat kumuh, kemacetan lalu lintas, kelangkaan sanitasi dan air bersih.

4. Migrasi

Migrasi menyebabkan sumber tenaga kerja menjadi murah karena pendidikan yang rendah dan dapat menciptakan pasar bagi berbagai barang. Ada 2 jenis migrasi antara lain :

- Internal migrasi

Yaitu perpindahan penduduka desa ke kota.

- Eksternal migrasi

Yaitu perpindahan penduduk dari suatu negara ke negara lain.

5. Status Kesehatan

Pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup pendek, mereka juga rentan penyakit. Hal ini dapat ditanggulangi dengan menyediakan fasilitas kesehatan tersendiri pada perusahaan.

11. Sumber Data

Pada umumnya data yang diperlukan dalam analisis lingkungan bisnis khususnya analisis lingkungan makro adalah data sekunder. Hampir mustahil melakukan pengumpulan data primer di samping karena mahalnya biaya secara teknis juga amat sukar dikerjakan oleh perusahaan.

12. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks pada dasarnya adalah ringkasan dari berbagai analisis yang telah dilakukan terhadap keseluruhan faktor eksternal, khususnya lingkungan makro. Untuk keperluan ini biasanya dilakukan dengan tahapan berikut :

1. Mengidentifikasikan dan membuat daftar variabel yang akan diperhatikan

2. Memberi bobot dari masing-masing variabel.

3. Melakukan penilaian terhadap masing-masing variabel.

4. Mengalikan bobot dan nilai.

5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari seluruh variabel.

III. ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI DAN PESAING

Analisis lingkungan industri dan pesaing merupakan bagian yang tak terpisahkan dari analisis lingkungan bisnis. Berikut dijelaskan beberapa pendekatan yang digunakan sebagai dasar dalam melakukan analisis lingkungan industri :

1. Model Ekonomi Industri

Analisis lingkungan industri mencoba mencari gambaran tentang peluang dan ancaman bisnis untuk mengetahui model untuk merumuskan dan memilih strategi yang tepat.

Beberapa masalah pokok yang perlu diperhatikana dalam Ali antara lain :

- Kinerja Struktur Pasar

- Peluang Bisnis

- Halangan Memasuki Pasar.

2. Struktur Pasar

Ada banyak macam struktur pasar dan ditandai karakteristik yang berbeda. Akibatnya, membawa implikasi manajerial yang bervariasi.

a. Pasar Monopoli

Jenis pasar ini amat jarang ditemui setidaknya di banyak NSB yang hampir sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan memiliki peraturan antitrust yang ketat. Di banyak NSB, jenis pasar ini masih cukup sering dijumpai, namun pada dasarnya tak satupun perusahaan yang tidak menyukai beroperasi pada pasa monopoli karena memiliki kekuatan pasar amat tinggi.

b. Oligopoli Dominan

Oligopoli Dominan muncul jika salah satu dari beberapa perusahaan yang ada di pasar memiliki pasar cukup besar, sekitar 50% sampai mendekati 100%. Perusahaan dominan berbeda dengan monopolis. Perusahaan dominan berkepentingan untuk mengamati peluang bisnis yang dapat dimanfaatkan oleh pesaing untuk mengembangkan perusahaan.

c. Oligopoli Pekat

Jenis pasar ini lahir jika 4 perusahaan terbesar yang ada di pasar menguasai 60% sampai dengan mendekati 100% pasar. Biasanya salah satu dari empat perusahaan tersebut menjadi pemimpin pasar. Mereka memiliki tingkat ketergantungan yang tinggi satu sama lain. Dan cenderung untuk memilih berusaha bekerja sama satu sama lain.

d. Oligopoli Longgar

Karakteristik pasar oligopoli longgar tidak jauh berbeda dengan pasar persaingan monopolistik. Perbedaannya hanya terletak pada soal derajat saja.

e. Pasar Persaingan Sempurna

Pasar persaingan sempurna adalah sebagai struktur pasar atau industri dimana terdapatnya banyak penjual dan pembeli dan setiap penjual ataupun pembeli mempengaruhi keadaan pasar.

3. Determinan Struktur Pasar

Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar tetapi ada 3 faktor terpenting antara lain :

- Dimensi produk

Yaitu mencakup penentuan tingkat elastisitas silang antar produk, derajat perbedaan segmen pasar, intensitas informasi pasar, perbedaan harga antar produk dan independensi kebijakan penetapan harga antar produsen.

- Dimensi geografis

Meliputi pengertian kebakuan wilayah penjualan perusahaan tertentu dan perilaku pembelian konsumen. Untuk itu diperlukan konsentrasi pasar yang biasanya digunakan untuk menentukana jenis struktur pasar.

- Halangan memasuki pasar

Halangan memasuki pasar dikelompokkan dalam 2 katagori yakni :

a. Halangan Endogen

Yang merupakan halangan yang secara langsung disebabkan oleh besarnya kekuatan pengendalian pasar oleh perusahaan yang sudah ada.

b. Halangan Eksogen

Adalah halangan memasuki pasar yang tidak secara langsung disebabkan dan dikendalikan oleh pihak-pihak yang sudah ada terlebih dahulu di pasar.

4. Halangan Memasuki Pasar Struktural

Ada 7 halangan dalam memasuki pasar antara lain :

a. Keunggulan biaya absolut

Perusahaan yang sudah mapan amat mungkin memiliki keunggulan biaya dalam memproduksi barang yang tidak begitu saja dapat ditiru dan dimiliki oleh perusahaan yang baru berdiri. Akibatnya perusahaan tersebut mampu membuat barang dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan perusahaan baru.

b. Skala Ekonomi

Adalah keunggulan memproduksi dengan biaya rendah karena semakin besarnya volume barang yang dihasilkan pada satu periode tertentu.

c. Persyaratan modal

Halangan memasuki pasar dapat juga terjadi karena besarnya kebutuhan dana yang diperlukan, khususnya jika dana tersebut diinvestasikan untuk keperluan yang tidak mungkin kembali sedikitpun.

d. Diferensiasi produk

Diartikan bahwa perusahaan yang sudah mapan di pasar memiliki identitas merk yang sudah amat lekat di mata konsumen, oleh karena itu perusahaan telah memperoleh loyalitas konsumen yang tinggi.

e. Biaya perpindahan barang

Keputusan konsumen untuk berpindah mengganti barang yang telah biasa digunakan dengan barang baru yang belum dikenali memerlukan biaya.

f. Akses pada saluran distribusi

Halangan memasuki pasar juga dapat berasal dari telah dikuasainya jaringan saluran distribusi yang ada oleh perusahaan yang sudah mapan.

g. Peraturan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi bahkan dapat menutup pintu pasar dari satu jenis industri tertentu melalui kekuatan hukum.

5. Variabel Tambahan di Negara Berkembang

Dengan memperhatikan struktur pasar, determinan dan aktor-aktor ekonomi yang terlibat dalam struktur pasar tersebut belum cukup memberi gambaran riil tentang lingkungan industri di negara sedang berkembang. Untuk itu perlu ada penyesuaian dengan menambahkan dan memperhatikan berbagai aktor ekonomi lain yang juga memiliki kekuatan yang tidak kecil yaitu :

a. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

b. Banyak perusahaan multinasional

c. Koperasi dan usaha keluarga.

6. Model Lain

Terdapat 2 model yang biasa digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri :

a. Metode jalan pintas (short cut methods)

Metode ini terdiri dari banyak jenis salah satu diantaranya yang dikenal amat luas adalah metode matriks misalnya :

- Matriks pertumbuhan pangsa pasar

- Matriks daya tarik industri kekuatan perusahaan

- Matriks daur kehidupan industri.

b. Analisa laporan keuangan (financial statements analysis)

Yaitu melakukan analisis laporan keuangan dari masing-masing pesaing.

7. Analisis Pesaing Individual

Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan pesaing. Diharapkan manajemen dapat mengetahui posisi perusahaan secara relatif dengan demikian mampu bersikap proaktif. Beberapa informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis pesaing secara individual :

- Karakteristik pokok pesaing secara individual

- Tujuan pesaing

- Strateginya

- Keunggulan dan kelemahannya

- Analisis rasio keungannya.

IV. KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti melakukan identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel internalnya untuk mengetahui kekuatan dan kelemahannya.

1. Identifikasi Variabel Internal

Manajemen berusaha mengetahui alasan yang menjadikan suatu komponen menjadi faktor penentu dan untuk keperluan tersebut tersedia beberapa pendekatan antara lain :

a. Pendekatan Fungsional

Adalah pendekatan yang pertama kali muncul dibanding pendekatan yang lain dan juga merupakan pendekatan yang paling sederhana. Kompetensi perusahaan dapat dilihat dari berbagai fungsi bisnis yakni : fungsi pemasaran, pembelanjaan, operasi dan produksi dan lain-lain.

b. Pendekatan Rantai Nilai

Tidak berbeda dengan pendekatan fungsional, pendekatan ini juga mencoba melakukan proses disagregasi perusahaan, untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan.

c. Pendekatan Unit Keunggulan Pesaing

Pokok pikiran ini pada dasarnya adalah usaha untuk menindak lanjuti pokok pikiran yang sebelumnya dikemukakan oleh Ansoff tentang perlunya pendekatan baru dalam strategi bisnis ketika turbelensi lingkungan bisnis semakin meninggi.

d. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

Sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dengan menggunakan model regresi manajemen GE mencoba mencari tau secara empiris faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap besarnya return of investment yang dicapai.

e. Pendekatan 7-S

Untuk mengetahui profil perusahaan, pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi 7 variabel organisasi :

- Struktur (structure)

- Strategi (strategy)

- Staf (staff)

- Gaya manajemen (management style)

- Sistem dan prosedur (system and procedures)

- Keahlian (skills)

- Budaya perusahaan (shared values).

f. Pendekatan Lain

Masih ada pendekatan lain sekalipun kurang lazim digunakan dibanding pendekatan yang telah dijelaskan yaitu :

- Analisis pendekatan keuangan

- Pendekatan manajemen

- The human side of enterprise.

2. Evaluasi Variabel Internal

Diperlukan standar dalam menentukan apakah sejumlah variabel tertentu termasuk dalam kategori kekuatan atau kelemahan perusahaan. Untuk keperluan itu tersedia 4 macam pendekatan yang dapat digunakan sebagai pedoman evaluasi :

a. Perbandingan dengan kinerja dan kompetensi masa lalu

Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa lalu dapat digunakan sebagai tolak ukur penentuan suatu variabel sehingga dapat dikategorikan sebagai kekuatan atau kelemahan perusahaan.

b. Pendekatan evolusi produk

Syarat-syarat yang diperlukan bagi keberhasilan perusahaan dalam memasarkan produk banyak dipengaruhi oleh evaluasi produk itu sendiri.

c. Perbandingan dengan pesaing

Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan juga dapat dilakukan dengan membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pesaing khususnya pesaing pokok.

d. Faktor kunci keberhasilan industri

Dalam pendekatan ini yang dipelajari sebagai pembanding tidak hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan.

5. Matriks Profil Perusahaan

Profil perusahaan yang mencerminkan keunggulan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui setelah identifikasi dan evaluasi variabel internal dilakukan dan salah satu bentuk usaha kwantifikasi adalah dengan menyusun matriks profil perusahaan. Matirks ini lebih merupakan ringkasan keseluruhan proses identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

V. MATRIKS PERTUMBUHAN PANGSA PASAR

Terdapat 3 analisa yang dapat digunakan untuk menggambarkan posisi pasar perusahaan. Ketiga matriks tersebut juga dapat digunakan sebagai salah satu dasar analisis pemilihan strategi bisnis.

1. Pengertian MPPP (Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar)

Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi pasar perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang dimiliki. MPPP tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan yang utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi menjadi berbagai unit usaha strategik. Dengan demikian posisi pasar yang tergambar disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang melekat pada masing-masing unit usaha strategik.

2. Tafsir MPPP

Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki korelasi positif dengan besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang besar.

Secara detail, masing-masing simbul yang ada dalam masing-masing sel MPPP dapat diartikan sebagai berikut :

a. Tanda Tanya ( ? )

Sel bersimbol tanda tanya (?) ini biasanya terletak di bagian sudut kanan atas MPPP. Unit usaha yang terletak pada sel ini sesungguhnya memiliki peluang pasar yang besar yang ditandai oleh tingginya pertumbuhan pasar.

b. Bintang (j)

Sel bertanda bintang (j) biasanya diletakkan pada sudut kiri atas MPPP. Unit usaha strategis yang terletak pada sel ini dapat ditafsirkan sebagai unit usaha yang memiliki peluang bisnis yang besar karena beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh.

c. Rupiah (Rp)

Sel bertanda rupiah (Rp) biasanya terletak disudut kiri bawah MPPP. Unit usaha strategis yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha yang berhasil.

d. Tanda Silang (X)

Sel simbul tanda silang (X) biasanya terletak di sudut kanan bawah MPPP. Unit usaha yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha yang tidak lagi menjanjikan yang serba besar.

3. Manfaat MPPP

- MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-masing unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan.

- Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.

- Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.

- Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan mengalokasikan sumber daya dan dana.

4. Pengukuran Pertumbuhan Pasar

Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal dalam MPPP, digunakan sebagai satu satunya indikator daya tarik industri yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu.

Secara sederhana dapat dihitung dengan menggunakan formula berikut :

Tingkat Volume Penjualan _ Volume Penjualan

Pertumbuhan = Industri Tahun N Industri Tahun N-1 x 100 %

Pasar Tahun N Volume Penjualan

Pesaing Pokok Tahun N-1

5. Pengukuran Pangsa Pasar Relatif

Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing utamanya.

Dalam formula besarnya pangsa pasar relatif dihitung sebagai berikut:

Volume Penjualan

Pangsa Pasar = Perusahaan Tahun N x 100%

Relatif Tahun N Volume Penjualan

Pesaing Pokok Tahun N

6. Implikasi Strategis

Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di samping itu MPPP juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan pasar. Oleh karena itu, implikasi strategis yang ditimbulkan oleh MPPP untuk masing-masing selnya juga berkisar pada 3 hal pokok :

- Pertumbuhan pasar

- Pangsa pasar

- Aliran kas.

7. Hirarki dan Dekomposisi Matrik

Matrik BCG biasanya disusun berdasarkan unit usahaa strategis yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada dasar penyusunan yang lain. Penggambaran posisi bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu berdasarkan unit usaha strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang lebih jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan hirarki produk yang ada di dalam masing-masing unit usaha strategi.

8. Kritik Matrik BCG

Matrik BCG dikenal amat luas. Banyak perusahaan dan konsultan bisnis menggunakan matriks ini sebagai alat bantu analisis. Barangkali karena matriks inilah yang dikenal pertama kali dibanding matrik-matrik yang lain. Di samping itu, matriks ini juga amat sederhana. Relatif mudah diterapkan, baik dilihat dari data yang diperlukan maupun konsep yang perlu dipahami. Namun demikian ini tidak berarti bahwa matriks ini sama sekali tidak memiliki kelemahan.

VI. MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) merupakan matrik baru sebagai pengembangan dari matriks indikator dan variabel eksternal dan juga banyak indikator dari variabel internal.

1. Pengertian MDTI

Konsep dan operasionalisasi MDTI, pada dasarnya tidak jauh berbeda dengan MPPP, karena pada dasarnya matriks yang disebut pertama adalah pengembangan lebih jauh dari matriks yang disebut terakhir. MDTI juga memiliki 2 sumbu yaitu vertikal dan horizontal.

2. Teknik Penyusunan Matrik

MDTI berusaha menunjuk posisi unit usaha strategis pada saat sekarang dan juga mencoba memprakirakan posisi unit usaha tersebut pada masa yang akan datang.

Prosedur penyusunan MDTI :

- Identifikasi variabel internal dan eksternal yang signifikan

- Penilaian variabel eksternal

- Penilaian variabel internal

- Penentuan posisi bisnis.

Posisi masa depan :

§ Prediksi variabel internal dan eksternal

§ Prakiraan kecenderungan variabel eksternal

§ Prakiraan nilai variabel internal

§ Prakiraan posisi bisnis

§ Perumusan strategi.

3. Implikasi Strategis

Implikasi strategis yang lebih detail dalam gambar :

Daya Tarik Industri

Tinggi Medium Rendah

Kekuatan Bisnis Tinggi Pertumbuhan Dominasi Investasi maksimum Pertumbuhan selektif Investasi agresif Memelihara posisi ditempat lain Memelihara posisiMencari sumber kas masuk Investasi ala kadarnya

Medium Memimpin pasar, berdasar segmen Memperbaiki kelemahan Membangun keunggulan Tumbuh berdasar segmen pasarSpesialisasi Investasi selektif PemangkasanInvestasi minimalBersiap divestasi

Rendah SpesialisasiMencari ceruk pasarMempertimbangkan akuisisi Spesialisasi Mencari ceruk pasarMempertimbangkan keluar dari pasar Mengikuti pemimpina pasar Mengacaukan sumber aliran kas pesaing Divestasi

4. Dekomposisi dan Matriks Pembantu

Teknik ini digunakan untuk membuat matrik berjenjang yang pada dasarnya merupakan matrik pembantu yang diperlukan guna memperoleh gambaran posisi unit usaha secara lebih jelas.

4. Posisi Menyebar

Untuk keperluan mengantisipasi rendahnya derajat kepastiana prakiraan lingkungan bisnis dan perlunya keputusan manajerial berskenario banyak, maka dikembangkanlah teknik penentuan posisi bisnis menyebar.

VII. MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

Konsep daur kehidupan telah lama dikenal sebagai alat analisa yang cukup signifikan dalam memahami dinamika kehidupan barang dan industri pasar, khususnya dalam pembahasan manajemen pemasaran.

1. Pengertian dan Komponen Matriks

Matriks Daur Kehidupan Industri (MDKI) juga berusaha mengetahui posisi bisnis unit usaha strategis.

2. Penyusunan Matriks

Matrik daur kehidupan industri disusun melalui 3 tahapan pokok :

- Daur kehidupan industri

- Posisi persaingan

- Penentuan posisi bisnis.

3. Implikasi Strategis

Setelah posisi bisnis diketahui dalam matriks, tugas berikut yang perlu dikerjakan oleh manajemen adalah merumuskan strategi bisnis yang tepat sesuai dengan posisi bisnis masing-masing unit usaha strategis.

Terdapat 3 macam konsep pokok yang dapat digunakan manajemen dalam merumuskan strategi bersaingnya :

- Unit usaha yang karena keunggulan kompetitif yang dimiliki

- Dikembangkan dengan investasi yang lebih selektif

- Unit usaha yang berada dalam masa transisi.

VIII. MATRIK KEUNGGULAN ASUHAN

Matrik ini diciptakan untuk menangani kelengahan konsepsual yang tidak diabaikan begitu saja.

1. Pengartian Matrik Keunggulan Asuhan

Matrik Keunggulan Asuhan (MKA) mencoba membantu memberikan jawaban terhadap dua persoalan yang krusial dalam pengelolaan perusahaan yang telah melakukan diversifikasi yakni perusahaan yang telah memiliki ragam unit usaha yang berbeda satu sama lain.

2. Tahapan Penyusunan Matrik

Berikut ini adalah 4 tahapan yang diperlukan dalam penyusunan matriks :

- Manajemen perlu mengetahui faktor-faktor keberhasilan kunci untuk masing-masing unit bisnis yang dimiliki.

- Manajemen perlu melakukan identifikasi wilayah dan area khususnya manajemen fungsional.

- Manajemen perlu memahami karakteristik perusahaan induk.

- Manajemen perlu melakukan evaluasi efek positif atau negatif dari berbagai intervensi.

3. Faktor Keberhasilan Kunci

Konsep ini dipahami sebagai faktor-faktor yang menjadi determinan keberhasilan perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan manajemen fungsional yang dimiliki oleh masing-masing unit bisnis dengan tanpa mengabaikan kemungkinan keterkaitannya dengan lingkungan bisnis.

4. Peluang Intervensi

Usaha memberikan tambahan nilai pada unit bisnis telah memaksa korporat untuk melakukan intervensi. Namun demikian intervensi tersebut tidak dapat dilakukan sepanjang tidak ditemukan ruang untuk perbaikan. Potensi ruang perbaikan inilah yang disebut dengan peluang intervensi (parenting opportunities)

5. Karakteristik Korporat

Secara persis, penilaian karakteristik korporat mencakup lima komponen pokok yakni :

- Peta mental korporat

- Struktur, sistem dan proses

- Sumber daya dan pelayanan korporat

- Sumber daya manusia dan keunikan kompetensi

- Kontrak desentralisasi.

6. Matrik Keuangan Asuhan

Matrik ini hendak menggambarkan posisi dan tingkatan lokasi unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karena itu, pada dasarnya matrik ini adalah ringkasan dari berbagai proses penyusunan yang sebelumnya telah dilakukan.

7. Perubahan Karakteristik Korporat

Yang harus dilakukan korporat ketika memiliki banyak unit bisnis yang tidak terletak di wilayah inti yaitu perlu melakukan perubahan terhadap dirinya sendri sebelum melakukan intervensi. Sederhananya karakteristik korporat perlu disesuaikan bahkan dirubah sebelum melakukan intervensi.

IX. MISI PERUSAHAAN

Misi perusahaan memiliki peran yang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Dengan demikian, pemilik dan manajemen tidak saja sekedar berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan, akan tetapi tercapainya tujuan tersebut haruslah sesuai dengan karakter perusahaan.

1. * Komponen dan Manfaat Misi Perusahaan

Komponen misi perusahaan :

- Spesifikasi kebutuhan konsumen atau pelanggan

- Segmen pasar yang akan dituju dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau

- Spesifikasi teknologi.

* Manfaat Misi Perusahaan

- Fokus sumber daya

- Memastikan tidak terlihat konflik

- Sebagai dasar mengalokasikan sumber daya

- Membentuk wilayah tanggung jawab dalam perusahaan

- Dasar pengembangan tujuan perusahaan.

2. Produk, Pasar dan Teknologi

Ketiga komponen misi perusahaan disebut pokok karena biasanya selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misi perusahaan. Hampir mustahil ada perusahaan yang didirikan tanpa mengetahui produk yang hendak dihasilkan dan segmen pasar yang dituju. Komponen teknologi lebih sering disebut karena memiliki derajat kesulitan yang lebih tinggi untuk dispesifikasikan secara lebih pash.

3. Bertahan Hidup, Pertumbuhan dan Laba

Sekalipun ketiga tujuan ekonomis ini tidak termasuk ke dalam komponen pokok misi perusahaan, akan tetapi dalam praktek amat sedikit perusahaan yang tidak mencantumkannya. Misi perusahaan berusaha merefleksikan tujuan untuk bertahan hidup, memperoleh laba, dan berkembang lebih jauh di dalam misi perusahaan yang dicoba dirumuskan.

4. Filosofi Perusahaan

Pada dasarnya falsafah perusahaan berisi tentang keyakinan dasar, nilai-nilai dan aspirasi pemilik dan manajemen, khususnya yang menyentuh hubungan antara bisnis, sumber daya manusia dan kemanusiaan.

5. Jati Diri Perusahaan

Adalah persepsi manajemen terhadap perusahaan dan sekaligus apa yang diharapkan dari perusahaan lain, khususnya pesaing pokoknya, dalam memandang perusahaan tersebut.

6. Citra Perusahaan

Misi perusahaan yang dirumuskan diharapkan dapat dijadikan masukan bagi masyarakat dalam mengembangkan citra perusahaan (public image).

7. Komponen Lain

Perusahaan juga mulai dituntut untuk memberikan komitmen yang lebih besar kepada karyawan dan disaat yang sama juga dituntut untuk ikut memiliki tanggung jawab sosial.

8. Pendekatan Perumusan

Dengan adanya perumusan misi perusahaan yang terencana dan ketika proses internalisasi tersebut berjalan dengan baik maka perusahaan dapat memetik berbagai manfaat.

X. STRATEGI PERTUMBUHAN

1. Jenis Strategi Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha mengembangkan perusahaan sesuai dengan ukuran besaran yang disepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Secara ringkas, jenis strategi pertumbuhan dapat dibedakan sebagai berikut :

a. Konsentrasi

b. Perluasan pasar

c. Pengembangan produk

d. Integrasi horizontal

e. Integrasi vertikal

f. Diversifikasi konsentrik

g. Diversifikasi konglomerasi.

2. Pertumbuhan Internal atau Akuisisi

Seluruh strategi pertumbuhan dapat dilaksanakan melalui pertumbuhan internal atau akuisisi. Pertumbuhan internal terjadi bila dalam melaksanakan strategi konsentrasi, perluasan pasar dan pengembangan produk dengan menggunakan sumber daya dan dana internal. Akuisisi terjadi jika dalam melaksanakan strategi pertumbuhan dilakukan dengan cara membeli perusahaan lain. Pada umumnya strategi integrasi dan diversifikasi dilaksanakan dengan akuisisi.

XI. STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN DAN DIVESTASI

1. Indikator Dari Lingkungan Bisnis

Sehat tidaknya perusahaan dapat bersumber dari lingkungan bisnis. Lingkungan bisnis yang tidak mendukung perkembangan perusahaan yakni lingkungan bisnis yang hanya menjadi sumber ancaman bisnis dapat dikatakan sebagai sumber sakitnya perusahaan.

* Ada 2 macam penyebab kegagalan perusahaan antara lain :

- Indikator internal

- Indikator kombinasi.

* Ada 2 macam penyehatan perusahaan yakni :

- Penyehatan strategik

- Penyehatan operasional.

2. Proses Penyehatan

Strategi penyehatan berusaha melakukan puteran ke arah perusahaan untuk kembali ke arah menuju pertumbuhan, langkah ini biasanya dimulai dengan usaha mengembalikan situasi yang serba tidak teratur ke dalam keberaturan, yang dalam pelaksanaannya biasanya dilakukan dengan peningkatan segala bentuk pengendalian dan pengawasan.

Secara sederhana, tahapan proses penyehatan adalah sebagai berikut :

a. Manajemen melalukan evaluasi menyeluruh

b. Membuat rencana penyehatan

c. Penyiapan kearah pertumbuhan bisnis.

3. Strategi Divestasi

Dilihat dari dimensi waktu, strategi divestasi mulai banyak dipelajari ketika kegagalan diversifikasi konglomerasi, khususnya yang ditempuh melalui akuisisi semakin sering ditemukan, sehingga ada yang menyebut bahwa divestasi adalah antidote to merger mania.

XII. PENYAKIT PSIKOLOGIS PERUSAHAAN

1. Jenis Penyakit Psikologis

Menurut “Cohen dan Cohen” terdapat sembilan jenis penyakit psikologis perusahaan yang dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar.

* Kelompok pertama adalah penyakit psikosis (psychoses), yaitu jenis penyakit psikologis yang menyebabkan penderitaannya kehilangan kemampuan memahami realitas.

Yang termasuk dalam jenis penyakit ini adalah :

a. Perilaku Mania

Perusahaan disebut berperilaku mania jika perusahaan tersebut memiliki kepercayaan diri yang berlebihan dan dipenuhi dengan rasa antusias yang tinggi yang pada gilirannya mengakibatkan sangat kecilnya peran logik dan prinsip bisnis dalam pengambilan keputusan.

b. Depresi Mania

Perusahaan yang menderita sakit depresi mania kadang kala berada pada tangga yang amat tinggi dan disaat yang lain secara mendadak berada pada tangga yang amat rendah.

c. Sizophrenia

Perusahaan yang terserang penyakit sizophrenia sering ditandai oleh perilaku manajerial yang tidak terorganisir, diliputi suasana kebingungan, dan dengan demikian bersuasana caos.

d. Paranoid

Perusahaan yang menderita penyakit paranoid ditandai oleh rasa tidak percaya pada siapapun yang berada di dalam dan di luar perusahaan.

* Kelompok kedua disebut neurosis yaitu ketidakstabilan emosi yang termasuk dalam jenis penyakit ini adalah :

a. Neurohk

Perusahaan yang menderita penyakit neurotik ditandai dengan adanya kekhawatiran dan ketakutan akan ketidakmampuan perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditetapkan.

b. Depresi

Indikator utama penyakit depresi dapat dilihat pada terus menerus menurunnya kapasitas perusahaan. Perusahaan yang menderita penyakit ini berada pada dataran penurunan kinerja yang tajam.

c. Intoksikasi

Perusahaan yang menderita penyakit intosikasi memiliki perilaku yang serupa dengan perilaku orang yang menderita kecanduan alkohol atau obat terlarang. Akibatnya perusahaan cenderung mendak menghadapi segala tantangan yang ada dengan tanpa mempedulikan kehandalan peramalan akan kemungkinan tibanya tantangan tersebut.

d. Obsesi Kompulsi

Penyakit ini ditandai dengan adanya satu keinginan yang kuat untuk mengerjakan segala sesuatu secara sempurna. Akibatnya perusahaan tak mampu sedikitpun memberikan toleransi terhadap sekecil apapun kesalahan.

e. Sindrom Pasca Trauma

Penyakit ini berupa ketidakstabilan emosional yang terjadi setelah seseorang mengalami pengalaman yang traumatis.

XIII. KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFFERENSIASI :

ANALISIS STATIS DAN DINAMIS

1. Keunggulan Biaya

Dalam strategi keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu.

2. Defferensiasi

Dalam strategi ini, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahkan ekslusif oleh konsumen.

3. Fokus

Strategi focus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja.

4. Kritik Pendekatan Statis

Pendekatan statis beranggapan bahwa perusahaan dapat setidaknya memiliki kemungkinan yang lebih dari cukup untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki secara berkelanjutan.

5. Arena dan Eskalasi Persaingan

Berbeda dengan pendekatan statis, pendekatan dinamis mengenal empat macam arena persaingan antara lain :

a. Harga dan kualitas

b. Waktu dan pengetahuan / teknologi

c. Penciptaan halangan memasuki pasar

d. Ketangguhan keuangan perusahaan.

6. Anak Tangga Persaingan Harga dan Kualitas

Dalam anak tangga persaingan harga dan kualitas barang dikenal ada 7 macam anak tangga :

a. Perang harga

b. Perubahan posisi relatif

c. Berposisi di jalur tengah

d. Pengisian semua ceruk

e. Mengepung pada posisi ekstrem dan sisa ceruk

f. Keunggulan harga dan kualitas

g. Pengulangan siklus persaingan.

7. Terperangkap di Tengah

Posisi terperangkap di tengah yakni perusahaan yang gagal menerapkan salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing generik : keunggulan biaya, differensiasi, dan fokus.

XIV. STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN DOMINAN

Perusahaan dominan dijumpai bila terdapat satu perusahaan yang menguasai pangsa pasar relatif besar. Sementara tidak ada satupun pesaing yang memiliki pangsa pasar yang mendekati, oleh karena itu perusahaan dominan dalam batas-batas tertentu, memiliki tingkat independensi yang cukup dalam menerapkan strategi bisnis yang dipilih.

Adapun beberapa strategi tersebut yaitu :

a. Strategi Penurunan Harga

b. Analisis Dinamis

c. Strategi Bisnis

d. Strategi Bersaing Perusahaan Kecil.